Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Механическая работа, в общем, не проблема, на это уйдет несколько дней, не больше. Но если ты говоришь о той работе, которая потребуется, чтобы разъяснить все последствия, объяснить менеджерам, каким образом это скажется на их ежедневной деятельности, то это уже другая история. При направленных усилиях, я бы сказал, на это уйдут недели.

Теперь я обрел твердую почву под ногами.

– Как, на твой взгляд, существующий метод оценки материально-производственных запасов скажется на уровне запасов готовой продукции, имеющихся сейчас в дивизионе?

– Значительно, – отвечает он.

– Как значительно? – настаиваю я. – Можешь назвать цифру?

– Боюсь, что нет. Даже приблизительно сказать не могу.

– Давай попробуем сделать это вместе, – говорю я. – Ты заметил, что запасы готовой продукции в дивизионе растут?

– Да, заметил, – отвечает Лу. – А чему тут удивляться? Именно этого и следовало ожидать. Продажи падают, а чтобы показать прибыль на бумаге, они увеличивают запасы готовой продукции, тем самым создавая фиктивную складскую прибыль. Я понимаю, что ты хочешь сказать. Мы можем использовать рост запасов готовой продукции как индикатор влияния существующего метода оценки материально-производственных запасов. Ничего себе, это же почти семьдесят дней!

– Отлично, – говорю я. – А теперь сравни это с теми четырьмя днями дебиторской задолженности. Над чем ты должен работать? Более того, – продолжаю я бить в ту же точку, – как это сказывается на проходе?

– Не вижу связи, – отвечает он. – Я четко вижу, как это сказывается на денежных потоках, на материально-производственных запасах, на операционных затратах, но не вижу, как это сказывается на проходе.

– Неужели? – безжалостно продолжаю я. – Почему они не хотят вводить в производство новые модели? Припоминаешь, какую причину они привели?

– Да, – медленно говорит Лу. – Они убеждены, что запуск новых моделей заставит их объявить, что все прежние модели, лежащие на складах, устарели. Это будет серьезный удар по конечным результатам.

– Поэтому мы будем продолжать предлагать старье, вместо того чтобы выпускать новую продукцию. Мы продолжаем терять рынок, но считаем, что это лучше, чем списывать старые модели. Теперь ты видишь, каким образом это сказывается на проходе?

– Да, вижу. Ты прав. Но знаешь что, Алекс? Если постараться, я думаю, что смогу справиться и с тем и с другим. Я поработаю над системой оценки материально-производственных запасов и прослежу за тем, чтобы дебиторской задолженности уделялось больше внимания.

До него все-таки не доходит, но теперь я, кажется, знаю, с какой стороны подойти.

– А что там с заводскими показателями? – спрашиваю я.

– Это вообще какой-то ящик Пандоры, – вздыхает Лу.

– А там какой ущерб? Наверное, посерьезнее ваших четырех дней? А как насчет того, что отдел продаж продолжает оценивать возможности для сделок по формальной «себестоимости» продукта и желаемой маржинальной прибыли? Или, хуже того, они стараются назначать цену, заранее перекрывающую все незапланированные затраты. Какой это приносит ущерб? А взять трансфертные цены между нами и другими подразделениями? Это вообще смертельно. Продолжать?

– Стоп-стоп, – сдаваясь, поднимает он руки. – Ты доказал то, что хотел. Я заговорил об открытой дебиторской задолженности просто потому, что знаю, что с ней делать, а вот со всем остальным…

– Боишься?

– Честно? Боюсь.

– И я тоже, я тоже, – бормочу я. – С чего начать? Куда двигаться? На чем сконцентрировать усилия в первую очередь, на чем – во вторую? Просто голова кругом идет.

– Нам нужен процесс, – говорит Лу. – Это очевидно. Жаль, что тот процесс из пяти шагов, который мы разработали, оказался неверен. Нет… Подожди, Алекс, это не так. В конце же мы выяснили, что проблема совсем не в блуждающих бутылочных горлышках, а в недостаточной подстраховке для существующих бутылочных горлышек. Может быть, использовать этот процесс из пяти шагов?

– Не вижу как, но имеет смысл проверить. Поехали на завод, попробуем?

– Поехали. Мне только надо будет сделать несколько звонков, но это не проблема.

– Вообще-то, нет, – подумав, говорю я. – У меня на этот вечер планы.

– Ты прав, – соглашается он. – Это очень важно, но не горит. Может подождать до завтра.

– Определить ограничение (–я) системы, – читает с доски Лу. – Принимаем в качестве первого шага?

– Не знаю, – говорю я. – Давай рассмотрим логику, которая привела нас к этому. Помнишь, что там было?

– Приблизительно, – отвечает он. – Что-то связанное с тем, что мы принимаем проход в качестве показателя номер один.

– Боюсь, что «приблизительно» будет недостаточно, – говорю я. – По крайней мере, не на этом начальном этапе нашего анализа. Давай попробуем еще раз, с самого начала, с базовых принципов.

– Я двумя руками за, – стонет он, – но что ты называешь базовыми принципами?

– Не знаю. Что-то настолько базовое, что мы приняли бы это без колебаний.

– Ладно, один есть. Каждая организация создавалась с какой-то целью. Ни одна организация не создается просто так, существования ради.

– Точно, – смеюсь я. – Хотя я знаю кое-кого кое в каких организациях, кто, кажется, об этом забыл.

– Имеешь в виду Вашингтон?

– И это тоже. Я имел в виду нашу корпорацию. Да какая разница! Поехали дальше. Еще один базовый принцип: любая организация состоит более чем из одного человека, иначе это не организация.

– Верно, – соглашается Лу. – Но я не вижу во всем этом смысла. Могу привести тебе массу правильных фактов об организациях в целом.

– Да, наверное, но посмотри, какой вывод мы уже можем сделать. Если любая организация создается с какой-то целью и состоит более чем из одного человека, значит, достижение ее цели требует синхронизированных усилий более чем одного человека.

– В этом есть смысл, – говорит он. – Иначе нам не потребовалось бы создавать организацию, было бы достаточно усилий отдельных людей. И?

– Если нам нужны синхронизированные усилия, – продолжаю я, – тогда вклад каждого отдельного человека находится в большой зависимости от деятельности других.

– Да, это очевидно, – соглашается Лу и с горькой улыбкой добавляет: – Очевидно всем, кроме нашей системы показателей.

Хотя я полностью его поддерживаю, последнее замечание оставляю без ответа.

– Если требуются синхронизированные усилия и вклад одного звена находится в большой зависимости от деятельности других, то мы не можем игнорировать тот факт, что организации – это не просто горы независимых звеньев. Их нужно рассматривать как цепи.

– Или, по крайней мере, как сетку, – поправляет меня Лу.

– Да, но, понимаешь, любая сетка может рассматриваться как сочетание нескольких независимых цепей. Чем сложнее организация, чем сильнее взаимозависимость между различными звеньями, тем меньше независимых цепей, из которых она состоит.

Лу не считает нужным углубляться в этот вопрос.

– Ну, если ты так считаешь. Это не важно. Важно то, что ты доказал: любая организация должна рассматриваться как цепь. Давай начнем отсюда. Поскольку прочность цепи определяется самым слабым звеном, тогда