Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

я. – Давай начнем. Второй шаг, – читаю я с доски, – решить, каким образом максимально использовать ограничение (–я) системы. По-моему, в этом нет смысла. Зачем пытаться максимально использовать ошибочную политику?

– Это имеет смысл, только если речь идет о физическом ограничении, – соглашается со мной Лу, – а поскольку ограничение в данном случае связано с политикой, я думаю, нужно переходить к следующему шагу.

– Подчинить все остальное принятому решению, – читаю я. – То же самое. Если ограничение не физическое, тогда этот шаг бессмыслен. Четвертый шаг – расширить ограничение (–я) системы. Гм-м, а что нам с этим делать?

– А в чем проблема? – спрашивает Лу. – Если мы определили ошибочную политику, то должны ее «расширить» – изменить эту политику.

– Очаровательно! Как это просто! – саркастически замечаю я. – Изменить политику! На что? Что, так легко найти подходящую замену? Для тебя, Лу, может быть, но не для меня.

– Да и не для меня, – усмехается он. – Я знаю, что производственный учет неверен, но это не означает, что я знаю, на что его заменить. Алекс, а каким образом изменить ошибочный показатель или политику?

– Ну, во-первых, я думаю, нужно озарение, какая-то нестандартная, ведущая к решению идея. Приемы управления, о которых говорит Иона, должны включать в себя умение вызывать такие идеи, иначе использование подобных методов будет не под силу простым смертным. Знаешь, Лу, Джули предсказала, что, когда я найду эти методы, окажется, что это и не методы вовсе, а некий мыслительный процесс.

– Да, похоже на то, – соглашается Лу. – Но вызвать нестандартную, ведущую к решению идею само по себе недостаточно. Намного сложнее доказать, что эта идея действительно решает все возникающие нежелательные явления.

– И при этом не вызывает других нежелательных явлений, – добавляю я.

– А такое вообще возможно? – вопрос Лу звучит весьма скептически.

– Должно быть возможно, если мы хотим планировать, а не реагировать, – произнося эти слова, я нахожу намного лучший ответ: – Да, Лу, это должно быть возможно. Посмотри, что произошло с нами из-за решения иметь больше продаж. Прямым результатом французского заказа было то, что мы швырнули завод в очень неприятную двухнедельную лихорадку и загубили или по меньшей мере надолго отбросили хорошую маркетинговую кампанию. Если бы мы просто системно подумали над этим до того, как приняли заказ, а не после, то могли бы предотвратить возникновение многих проблем. И не надо мне говорить, что это было невозможно. Все факты были нам известны. У нас просто не было мыслительного процесса, который заставил бы нас внимательно обдумать все в самом начале игры и направлял бы наши действия.

– На что изменить? – говорит Лу.

Этот вопрос застает меня врасплох.

– Прошу прощения?

– Если первый мыслительный процесс должен привести нас к ответу на вопрос «Что изменить?», второй мыслительный процесс должен привести нас к ответу на вопрос «На что изменить?», то я уже вижу потребность в третьем мыслительном процессе.

– Да, я тоже. «Как обеспечить перемену?» – и, указывая на пятый шаг, добавляю: – С той инерцией, какую можно ожидать в дивизионе, последний шаг, скорее всего, самый важный.

– Пожалуй, – соглашается со мной Лу.

Я встаю и начинаю ходить по кабинету.

– Ты понимаешь, чего мы просим? – говорю я, уже не в силах сдерживать свои чувства. – Мы просим самые что ни на есть основополагающие вещи, и в то же время мы просим целый мир.

– Я потерял нить, – спокойно говорит Лу.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

– Чего мы просим? Возможности ответить на три простых вопроса: «Что изменить?», «На что изменить?» и «Как обеспечить перемену?». По сути дела, то, чего мы просим, – это самые основные умения, которыми должен обладать руководитель. Подумай над этим. Если человек не знает, как ответить на три данных вопроса, можно ли называть его руководителем?

Пока я говорю, Лу кивает, показывая, что понимает меня.

– В то же время, – продолжаю я, – можешь себе представить, что значит уметь определить ключевую проблему даже в очень сложной ситуации, уметь разработать и проверить решения, которые действительно устраняют все существующие отрицательные явления и при этом не создают новых, и в довершение ко всему обеспечить такую глобальную перемену мягко, не порождая сопротивления, а, напротив, вызывая энтузиазм? Ты можешь представить, что значит обладать такими способностями?

– Алекс, но это то, что ты сделал. Это именно то, что ты сделал на нашем заводе.

– И да и нет, – отвечаю я. – Да, это именно то, что мы сделали. Но, Лу, без руководства Ионы мы все сегодня искали бы себе работу. Теперь я понимаю, почему он отказался продолжать давать нам советы. Иона совершенно четко сказал мне это. Мы должны научиться делать это без какой-либо помощи со стороны. Я должен научиться этим мыслительным процессам. Только тогда я буду знать, что по праву занимаю свое место.

– Мы сами должны и можем стать для себя Ионами, – говорит Лу и встает.

И тут этот сдержанный человек удивляет меня. Лу обнимает меня и говорит:

– Я горжусь, что работаю под твоим руководством.

Одно из убеждений доктора Голдратта состояло в том, что цель индивида или организации не должна определяться и измеряться в абсолютных терминах и величинах. Лучшее ee определение звучит так: «Цель – это то, что выводит нас на путь постоянного совершенствования». Преследование такой цели не позволяет ограничиться одним прорывом, одним открытием. Их потребуется много. Чтобы уметь эти открытия делать, мы должны глубже понимать фундаментальное правило той среды, в которой существуем. Через 25 лет после написания «Цели» доктор Голдратт написал статью «Стоя на плечах гигантов», в которой изложил фундаментальные правила операционного менеджмента. Эта статья публикуется здесь в память о нем.

Стоя на плечах гигантов

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ИХ ОТРАЖЕНИЕ В ПРИКЛАДНЫХ РЕШЕНИЯХ

Пример Hitachi Tool Engineering

© Eliyahu M. Goldratt 2008, © 2014 Goldratt1 Ltd.

Эта статья была написана Элияху М. Голдраттом в честь 25-летия издания книги «Цель» и изначально опубликована в декабре 2008 года в японском бизнес-журнале Weekly Diamond.

Вступление

Популярность подхода Lean (бережливое производство) легко объяснить успехом компании Toyota. Он бесспорен. Toyota выпускает столько же автомобилей, сколько общепризнанный лидер – General Motors, и при этом является прибыльной компанией. На протяжении последних пяти лет[4] соотношение чистой прибыли к продажам у Toyota на 70% выше, чем в среднем по отрасли, в то время как General Motors терпит убытки. Успех компании полностью приписывают производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS)[5]. По крайней мере, таково убеждение руководства: цель номер один в компании – передать «ДНК» производственной системы Toyota следующим поколениям.

Учитывая,