Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

Возьмем Марка, директора больницы. Во внешних контактах он успешно отстаивал интересы своего учреждения, эффективно продвигая их. Но стоило ему обернуться и посмотреть внутрь организации – и вот он уже сам окружен целой армией защитников частных интересов. Тот самый стиль, который обеспечивал ему успех вовне, создавал проблемы внутри. Разве что он мог бы достать другую клюшку из сумки – или, пользуясь более привычной метафорой, сменить окраску, как хамелеон. Жесткому, напористому защитнику интересов – «авторитарному», «задающему темп» – оставалось только превратиться, скажем, в «объединяющего», «демократичного» (если использовать термины Гоулмана). Вот только для него это означало не просто сменить драйвер на паттер[8], а переключиться с бокса на бадминтон.

Не забывайте: хамелеоны только меняют окраску, но не меняют среду обитания. По сути, они просто прячутся, маскируются. В некоторых ситуациях это срабатывает, но насколько долго такая тактика может помогать менеджерам? Эффективным руководителем оказывается скорее тот, чей природный стиль соответствует контексту, а не тот, кто подстраивает стиль под контекст (и уж тем более не так называемый профессиональный менеджер, чей стиль якобы универсален).

Конечно, все мы способны к некоторой адаптации. Но лишь в определенных пределах. Крайне пагубна – несмотря на нынешнюю популярность – идея о том, что организация должна подстраиваться под стиль своего генерального директора. Такой подход может грубо попрать важнейшие аспекты организации, например ее культуру. Требовать от руководителя жестко подстраиваться под требования управленческой деятельности – это бюрократия, но давать ему карт-бланш на переделку рабочих процессов по своему усмотрению – ничуть не лучше. Поэтому каждый менеджер должен не только формировать суть своей работы, но и сам выполнять ее.

Как-то профессор педагогики спросил меня, что я думаю о распространенной в Америке практике назначать отставных военных руководить школьными округами. Отличная идея, ответил я, если страна готова к тому, чтобы армией командовали бывшие директора школ.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ

Как мы убедились, различные контексты управления не столько независимы друг от друга, сколько тесно переплетены. Возьмем Макса Минцберга: молодая, небольшая компания с предпринимательской структурой давала ее руководителю довольно широкую свободу действий в конкурентной среде, но одновременно создавала серьезное давление, порождая бешеный ритм работы с массой практических дел и переговоров – и все это прекрасно соответствовало натуре Макса. Если мы хотим разработать целостное и устойчивое представление о многообразии управленческой деятельности (для отбора, развития и оценки менеджеров), нам потребуется целостная классификация управленческих позиций, объединяющая эти контексты. Опираясь на наблюдения за 29 рабочими днями менеджеров, я разработал такую классификацию из 12 позиций, которые описаны в следующих разделах.

Поддержание рабочих процессов

Многие менеджеры явно сосредоточены на поддержании базового бизнес-процесса, обеспечивают непрерывность потока работ. Такие руководители поддерживают динамическое равновесие, удерживая организацию на заданном курсе, – эта позиция больше о тонкой настройке, чем о радикальном обновлении. Логично ожидать такой позиции от линейных менеджеров в механистических организациях (Стивен Омолло в лагерях беженцев), но я наблюдал ее и в профессиональных организациях (Фабьен Лавуа в больнице), даже на уровне среднего звена (Аббас Гуллет в лагерях беженцев) и топ-менеджмента (Брамуэлл Тови, поддерживающий основной поток музыкального исполнения).

Это управление с погружением, ремесленное по своей сути, где главную роль играет действие, хотя коммуникация тоже важна – чтобы вовремя уловить любые возможные отклонения от курса.

Внешние связи

На противоположном полюсе – позиция, где внешние связи важнее внутреннего контроля. Говоря формально, менеджеры здесь работают на границе между организацией и внешней средой. Логично ожидать такого подхода на высших уровнях управления – именно это я наблюдал у Рони Браумана из «Врачей без границ», Кэрол Хаслам из Hawkshead Ltd. и Марка из больницы. Все три организации объединяет одно: они состоят из «работников знаний»[9]. В центре внимания здесь – внешние функции налаживания связей и ведения переговоров. Это прирожденные переговорщики и самые увлеченные сетевики. В этой позиции много от искусства.

Всесторонняя интеграция

Третья позиция вбирает в себя элементы первых двух и даже больше. Эти руководители держат руку на пульсе рабочих процессов и одновременно активно взаимодействуют с внешним миром, но главное – они органично соединяют одно с другим.

Казалось бы, такая позиция характерна для топ-менеджеров, но мои наблюдения показали иное. Большинство занимали позиции среднего звена – возможно, это оптимальное место для интеграции всех направлений деятельности организации. Почти все активно занимались проектной работой, которая часто бывает автономной и требует комплексного управления.

Из-за важности горизонтальных связей эти менеджеры не могут позволить себе мыслить категориями «я наверху» или даже «я в центре» – скорее, они везде одновременно: им приходится выстраивать и поддерживать разветвленные сети контактов. В этой позиции границы между начальниками, подчиненными, коллегами и партнерами легко размываются – именно это я наблюдал в работе Брайана Адамса в Bombardier.

Здесь все роли взаимосвязаны, но ключевые – это переговоры и практические действия в сочетании с интенсивной коммуникацией. Эта позиция ближе всего к ремесленному стилю управления – больше содействие, чем директивное руководство.

Дистанционное управление

Следующие три позиции описывают различные способы, которыми топ-менеджеры крупных организаций пытаются проникнуть вглубь своих иерархий и наложить отпечаток на всю организацию.

Дистанционное управление – это довольно отстраненная позиция, когда руководитель работает аналитически, оперируя информационными потоками. Такие менеджеры видят себя на вершине пирамиды и отдают предпочтение функции контроля – принимают решения сами или устанавливают стандарты эффективности для других.

Пол Гилдинг недавно встал у руля Greenpeace и, похоже, пытался навести порядок с помощью формального планирования. Парадокс: поощряя других к практической работе, сам Пол сознательно от нее воздерживался (хотя в день моего наблюдения один из сотрудников настойчиво убеждал его этим заняться).

Логично было бы ожидать увидеть дистанционное управление на вершине крупных механистических организаций, но я наблюдал его и у доктора Уэбба с доктором Тиком – в самом низу больничной иерархии. Оба совмещали управленческие обязанности с клинической и исследовательской работой (где проявляли больше ремесленного подхода). Поэтому в дни наблюдения их управленческая деятельность была краткой и сводилась в основном к утверждению решений подчиненных – классическая функция контроля.

Укрепление культуры

Эта позиция тоже характерна для топ-менеджеров, но кардинально отличается от предыдущей: здесь искусство и ремесло управления проявляются через личную вовлеченность, а не безличный контроль. Цель – укрепить организационную культуру, чувство общности, чтобы можно было доверять сотрудникам самостоятельно принимать правильные решения.

Ключевая роль – лидерство, подкрепленное интенсивной коммуникацией в сочетании с функцией связующего звена для защиты организации от внешних потрясений. Такие руководители видят себя не на вершине, а в центре событий, вокруг которого формируется культура.

Ярче всего эта позиция проявилась в день, проведенный с Нормом Инкстером, комиссаром Королевской канадской конной полиции. Ее влияние было очевидно и в работе двух других сотрудников среднего и оперативного звена. Успех обеспечивало сочетание факторов: благородная миссия, славная история и руководитель с большим стажем, преданный корпоративной культуре.

Стратегическое вмешательство

Еще один способ воздействия топ-менеджмента на организационные уровни – личное вмешательство для продвижения конкретных изменений. Жак Бенц в GSI погружался в проекты, которые считал стратегически важными, а Джон Клегхорн из Royal Bank вникал в операционные вопросы, в которых хорошо разбирался.

Главная роль здесь – практические действия, подкрепленные контролем и коммуникацией. Стиль руководителя ориентирован на ремесленный подход и основан на конкретном опыте. Стратегии поэтому чаще рождаются из неформального обучения, чем из формального планирования. И хотя такой менеджер может восприниматься как находящийся «наверху», продвигающий изменения «сверху», на деле он действует на всех уровнях, вмешиваясь в самых разных местах.

Управление из середины

Теперь рассмотрим менеджеров, занимающих срединное положение в иерархии, но выбирающих две принципиально разные позиции.