Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

сливалось воедино. Короткий разговор с медсестрой сочетал мягкий контроль с чутким лидерством; вот она уже говорит по телефону с родственником пациента (связующая роль); и все это время она постоянно предпринимала какие-то практические шаги. Очень сложно понять, где она выполняла роль лидера, а где – коммуникатора.

Выше я писал о том, как контролируют внутренних участников и убеждают внешних. Но «свои», если это высококлассные специалисты – скажем, исследователи в лаборатории, – часто нуждаются в убеждении больше, чем в контроле со стороны руководства. А зависимые поставщики компании порой управляются как свои сотрудники. Во многих организациях вертикальные связи от начальников к подчиненным слабеют, зато крепнут горизонтальные – с партнерами и коллегами.

Утверждая, что каждый менеджер должен исполнять все роли модели – проглотить целиком ту самую таблетку (помните метафору?), – я вовсе не имею в виду, что менеджеры не отдают предпочтения одним ролям перед другими. У каждой должности свои специфические требования, на которые руководитель обязан реагировать. К тому же у каждого менеджера свой стиль – об этом поговорим в следующей главе. Поэтому эффективные менеджеры демонстрируют не идеальный баланс между ролями, а динамическое равновесие: они постоянно балансируют, склоняясь то в одну, то в другую сторону.

Именно это динамическое равновесие делает бессмысленным преподавание менеджмента в аудитории – особенно когда его изучают по одной роли или компетенции. Освоить все компетенции – еще не значит стать профессиональным менеджером. Ни одна учебная симуляция из тех, что я видел, – кейсы, деловые игры, разбор входящих документов и быстрая реакция на них – даже близко не воспроизводит реальную работу. Менеджменту можно научиться только на практике.

Конечно, практикующим руководителям полезно попасть в учебную аудиторию, где их побуждают осмыслить – индивидуально и коллективно – накопленный на работе опыт (об этом поговорим в главе 6). Но этот опыт настолько разнообразен, как мы сейчас увидим, что в центре внимания должно быть не преподавание теорий профессорами, а самостоятельное извлечение менеджерами уроков из собственной практики.

4

Многообразие менеджмента

Искусство, ремесло и наука

В менеджменте нет универсальных рецептов, нет единственно правильного способа управлять. Повторюсь: те, кто мнит себя готовым управлять чем угодно вообще, часто не способны управлять ничем конкретным. Управление накрепко привязано к контексту. Проведите несколько часов с разными руководителями – и вас поразит разнообразие этой работы. Вот председатель банка объезжает филиалы. Вот специалист Красного Креста выискивает очаги напряженности в лагере беженцев. Вот дирижер на репетиции, а затем на концерте. Вот глава экологической некоммерческой организации занимается стратегическим планированием, одновременно отбиваясь от политических атак. Менеджмент разнообразен почти как сама жизнь – потому что касается всего, что в этой жизни происходит.

Две предыдущие главы были посвящены общим характеристикам и содержанию управленческой работы. Эта глава – о ее поразительном разнообразии. Как разглядеть систему в этом калейдоскопе?

Основные источники разнообразия, которые мы рассмотрим: внешний контекст (национальная культура, сектор экономики, отрасль); организационная форма (предпринимательская, профессиональная и прочие), а также возраст и размер организации; уровень должности в иерархии и характер курируемой работы; ситуативные факторы; и, наконец, сам человек на посту (его бэкграунд, стаж, личный стиль).

УПРАВЛЕНИЕ – ПО ОДНОЙ ПРАКТИКЕ ЗА РАЗ

И исследователи, и практики обычно пытаются понять менеджмент через призму одного фактора. Мол, чем отличается управление наверху от управления в середине организационной иерархии? Или как управляют в госсекторе по сравнению с бизнесом? Или в Китае по сравнению с Индией? Но когда я проанализировал 29 дней работы реальных руководителей, с удивлением обнаружил, насколько незначительными – а порой и вовсе неоднозначными – оказались многие из этих расхожих факторов.

Так ли уж важно, что Брамуэлл Тови, дирижер Виннипегского симфонического оркестра, был британцем, дирижирующим в Канаде? Формально он топ-менеджер, но одновременно и операционный руководитель – оркестр-то небольшой. А его личный стиль? Да, это фактор – личный стиль всегда фактор, – но он определяет скорее стиль управления, чем сущность управленческой деятельности Брамуэлла. Он дирижировал оркестром примерно так же, как другие дирижеры. Действительно значимыми оказались два фактора: отрасль (симфонический оркестр) и тип организации (коллектив высококлассных профессионалов).

Мой вывод: хотя нельзя сбрасывать со счетов ни один из факторов – каждый может оказаться определяющим в конкретной ситуации, – пора отказаться от попыток понять управление через один ведущий фактор. Все факторы нужно рассматривать в комплексе, анализируя каждую управленческую ситуацию целиком.

В первой части главы я кратко рассмотрю данные по каждому фактору, во второй сосредоточусь на одном – личном стиле. В третьей части посмотрим на факторы в совокупности через призму управленческих позиций (например, «поддержание рабочего процесса» или «управление из середины»). А завершим разговором об «управлении вне рамок роли менеджера».

ВНЕШНИЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ

Любая управленческая должность так или иначе встроена во внешний контекст: культурную среду, сектор экономики и конкретную отрасль.

Внешняя культура

Нам лестно считать, что мы живем в уникальной культурной среде, где доминирует какой-то один стиль управления. Но множество исследований обнаружили поразительное сходство управленческих практик в разных культурах. Да, культура важна, но мы любим преувеличивать свою уникальность и подчеркивать различия. Между тем из 29 дней моего исследования культурный фактор оказался определяющим лишь в двух случаях.

Аббас Гуллет и Стивен Омолло работали в лагерях Красного Креста в Танзании, когда по ту сторону границы, в Руанде, велись боевые действия. Это кардинально влияло на их стиль управления: они были предельно щепетильны в вопросах безопасности, то есть более уповали на контролирующую функцию. А вот два австралийца, которых я наблюдал в амстердамской штаб-квартире Greenpeace, могли бы работать где угодно – в том смысле, что их работа не была привязана к какому-либо месту, культурная среда Greenpeace охватывает весь мир. Джон Клегхорн, глава Royal Bank of Canada, и Макс Минцберг, соучредитель сети телефонных магазинов в Монреале, провели совершенно разные рабочие дни – хотя оба канадцы.

Сектор экономики

Двадцать девять менеджеров представляли все сектора: бизнес, госуправление, здравоохранение и общественные организации. Ключ ли это к пониманию управленческой работы?

В частном секторе конкурентное (экономическое) давление присутствовало везде, но реально влияло лишь в трех случаях из шести. В госсекторе интенсивное политическое давление проявилось только в один день из девяти. Парадоксально, но самые жесткие политические игры я наблюдал у Рони Браумана из «Врачей без границ» и Пола Гилдинга из Greenpeace. В здравоохранении профессиональная специфика явно влияла на менеджеров, непосредственно вовлеченных в операционную работу, но слабее – на руководителей высшего звена (к этому еще вернемся). Вывод напрашивается сам: провозглашать превосходство одного сектора – мол, «бизнес знает лучше» – бессмысленно, когда внутри самого бизнеса управленческие практики варьируются столь широко.

Отрасль

Беру термин отрасль в широком смысле (вплоть до «оркестровой отрасли») – менеджеры работают в невероятном разнообразии отраслей. Этот фактор оказался значимым в 12 из 29 дней – например, киноиндустрия у Кэрол Хаслам или симфоническая музыка у Брамуэлла Тови. Но сильнее всего отраслевая специфика проявлялась у линейных менеджеров, работающих непосредственно с исполнителями и клиентами, и слабее – у руководителей среднего и высшего звена.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрим характеристики, связанные с самой организацией: ее форму, возраст и размер, число уровней управления.

Организационная форма

Любопытно, что тип организации оказался наиболее значимым фактором (проявившимся в 20 из 29 дней) для понимания управленческой работы. При этом его упорно игнорируют. Почему?

Представьте биологию без терминов для описания видов животных: как отличить бобра от медведя, если в языке есть только слово «млекопитающее», а других просто нет? Именно в таком положении мы находимся с организациями: у нас, можно сказать, нет словаря – только само слово «организация». Как гендиректору объяснить консультанту или члену совета директоров: «Вы обращаетесь с нами как с организацией типа X, а мы на самом деле организация типа Y», – если для X и Y нет общепринятых названий?

В своих предыдущих работах[7] я выделил шесть базовых организационных форм.

■ Предпринимательская организация: централизована вокруг лидера-одиночки, который активно руководит процессами.

■ Механистическая организация: жестко структурирована, с простыми повторяющимися