Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

основанные на тщательной социализации. Например, комиссар Инкстер посетил школу подготовки офицеров и выступал экспромтом полчаса, после чего состоялась откровенная сессия вопросов и ответов.

Завершая обсуждение роли лидера, вернемся к метафоре руководителя как дирижера на подиуме, полностью контролирующего ситуацию. Но действительно ли это и есть проявление лидерства? Обратимся к врезке.

МИФ О ДИРИЖЕРЕ КАК ЛИДЕРЕ

В метафоре руководителя-дирижера лидерство представлено в карикатурном виде. Великий маэстро стоит на подиуме, музыканты послушно расселись вокруг, готовые откликнуться на любую команду. Взмах палочки – и все играют в унисон. Еще движение – и все замолкают. Полный контроль – мечта любого менеджера: сигнал отделу продаж, другой – маркетингу, и они играют в совершенной гармонии. Идеальный миф!

Брамуэлл Тови, дирижер Виннипегского симфонического оркестра, сразу отметил: оркестр – это организация, построенная на подчинении, и дирижер не исключение. Моцарт дергает за ниточки. Как иначе объяснить феномен приглашенного дирижера? Попробуйте-ка представить приглашенного руководителя в любой другой организации!

По сути, разного рода дирижеры и художественные руководители занимаются не столько руководством оркестром, сколько его оперативным управлением. Как уже отмечалось, ключевую роль играют репетиции – именно тогда происходит настоящий менеджмент. Концерт – это, по сути, проект, и управление этим проектом осуществляется на репетициях, когда оттачиваются темп, рисунок произведения, ритм и звучание.

На вопрос о лидерстве Брамуэлл ответил: «Мы никогда не обсуждаем взаимоотношения», а взаимоотношения и есть скрытое лидерство. Однако тема лидерства явно его волновала. Он рассказал, что на репетициях ему нельзя выделять отдельных музыкантов, и пошутил: «Я не считаю себя менеджером. Скорее укротителем львов!» Остроумно сказано, но вряд ли это соответствует картине 70 смирных кошечек, чинно рассевшихся рядами в ожидании взмаха палочки.

А что здесь означает создание культуры? Семьдесят человек собираются на репетиции и расходятся. Когда формируется культура? Возможно, тоже скрыто – через энергию, настрой и общее поведение дирижера. Но, помимо этого, культура заложена в самой системе: речь идет не просто о культуре Виннипегского симфонического оркестра, а о культуре симфонических оркестров вообще, которая складывалась столетиями.

Так что поосторожнее, поклонники лидерства. Однажды вы проснетесь и обнаружите, что Брамуэлл Тови олицетворяет значительную часть современного менеджмента. И тогда вам придется сойти с иерархических подиумов, отложить бюджетные дирижерские палочки и спуститься на землю, туда, где кипит настоящая работа вашей организации – где вы вместе с коллегами сможете создавать прекрасную музыку (Mintzberg, 1998).

Взаимодействие с внешним окружением

Оставаясь на человеческом уровне, отметим: взаимодействие направлено вовне, тогда как лидерство – внутрь. В фокусе – сеть отношений, которые руководители поддерживают с многочисленными людьми и группами за пределами своих подразделений. «По сравнению с рядовыми сотрудниками руководители демонстрируют более широкие организационные связи – они состоят в большем количестве клубов, обществ и тому подобных объединений» (Carroll и Teo, 1996). Но каждый руководитель делает это по-своему.

Все три руководителя Канадских парков, за которыми я наблюдал, работали на стыке – между своими подразделениями и внешней средой, – но каждый на своем. Сэнди Дэвис, глава западного региона, действовала преимущественно на политическом рубеже, общаясь с чиновниками в Оттаве. Она увязывала политические решения и свои бизнес-процессы. Чарли Зинкан, управляющий Национальным парком Банф, подчинявшийся Сэнди, работал в основном на рубеже взаимодействия с заинтересованными сторонами, испытывая давление различных внешних групп. Он оценивал влияние внешних игроков на проекты. А Горд Ирвин, управляющий туристической зоной в Национальном парке Банф, подчинявшийся Чарли, функционировал главным образом на операционном рубеже, балансируя между практической деятельностью и администрированием. Он связывал управление с действием.

Поразительно, как мало внимания уделяется в управленческой литературе связующей функции, хотя исследование за исследованием показывают: руководители выступают в роли внешних связующих звеньев не меньше, чем внутренних лидеров. Это не укладывается в голове, особенно сегодня, в эпоху альянсов, совместных предприятий и других форм сотрудничества.

Руководители взаимодействуют с клиентами, поставщиками, партнерами, государственными служащими, профсоюзными лидерами и многими другими, а также с линейным и функциональным персоналом в собственных организациях. Один директор школы даже налаживал связи… с бабушками – местными жительницами, которые прекрасно знали район и могли служить «дозорными», предупреждая его о необычных происшествиях (Morris et al., 1982).

Фабьен Лавуа в больничном отделении поддерживала связь с врачами, пациентами и их родственниками. Джон Клегхорн обедал с финансовыми инвесторами Royal Bank – информировал, чтобы влиять; а Брайан Адамс работал с компаниями-партнерами Bombardier со всего мира.

Модель связующей роли руководителя представлена на рисунке 3, где последовательно рассматриваются ее составляющие.

Связывание – это нетворкинг, создание сети контактов. Одно несомненно – нетворкинг пронизывает всю практику менеджмента: почти все без исключения руководители тратят значительное время на выстраивание сетей внешних контактов и формирование коалиций внешних союзников.

Рис. 3. Модель взаимодействия

Кэрол Хаслам, управляющий директор Hawkshead Ltd., выступала посредником между клиентами и продюсерами, опираясь на обширнейшую сеть контактов и тонкое понимание британской телеиндустрии. В лагерях беженцев Красного Креста Аббас Гуллет проявлял особый талант наводить мосты – не только между английским и суахили, между африканцами и европейцами, но и между головным офисом в богатом европейском городе и местным представительством в бедном африканском поселке.

Связывание – это представительство. Во внешнем мире руководители выполняют роль официального представителя, выступая от имени своих подразделений: генеральный директор компании председательствует на торжественном ужине, декан университета подписывает дипломы выпускникам, мастер цеха встречает визитеров. (Кто-то однажды сказал – лишь наполовину в шутку, – что руководитель – это тот, кто встречает гостей, чтобы остальные могли спокойно работать.)

Брамуэлл Тови провел вечер в доме самого щедрого мецената оркестра. Там он общался с полусотней покровителей оркестра, произнес краткую речь и развлекал собравшихся игрой на фортепиано.

Связывание – это передача информации и убеждение. Руководители используют свои сети контактов чтобы поддержать свои подразделения. На информационном уровне это может означать простую передачу информации нужным людям – например, просьбу к местным бабушкам отслеживать наркоторговцев около школы. На человеческом уровне это означает отстаивать интересы подразделения, лоббировать его цели, продвигать его продукты и попросту использовать влияние в его пользу.

Бóльшую часть дня, когда я наблюдал за Рони Брауманом, главой организации «Врачи без границ», он давал интервью прессе и СМИ, представляя позицию организации по ситуации в Сомали, чтобы воздействовать на общественное мнение. Он не просто говорил – он высказывался.

Связывание – это трансляция. Взаимодействие работает в обе стороны: руководители, которые активно «продают» свое влияние вовне, сами становятся объектами влияния извне, и значительную часть этого влияния необходимо транслировать сотрудникам подразделения.

Чтобы Брайан Адамс из Bombardier поднял новую модель самолета в воздух вовремя, все должно было сработать по графику. Поэтому ему приходилось рассказывать своим инженерам про давление со стороны заказчиков и собственного высшего руководства. Точно так же Кэрол Хаслам из Hawkshead Ltd. должна была обеспечить, чтобы внутреннее производство фильмов учитывало внешние требования клиентов.

Связывание – это буферизация. Именно в сочетании всех этих связующих функций мы можем в полной мере оценить тонкое искусство балансирования в управлении. Руководители не просто каналы для передачи информации и влияния. Они еще и клапаны в этих каналах, контролирующие, что и как передается дальше. Говоря иначе, руководители выступают привратниками и буферами в потоках влияния. Чтобы понять важность этого, рассмотрим пять видов руководителей в зависимости от их реакции на внешнее давление.

■ Некоторые руководители – это решето: они слишком легко пропускают внешнее влияние в свое подразделение. Это может довести подчиненных до безумия, заставляя реагировать на каждое требование свыше. Например, когда генеральные директора преобразуют требования биржевых аналитиков в давление на каждого сотрудника ради краткосрочных результатов.

■ Другие руководители – это плотины, блокирующие слишком много внешнего влияния, например просьбы клиентов об изменении продукта. Это защищает людей внутри подразделения, но отрывает их от внешнего мира.

■ Есть и губки – руководители, которые впитывают бóльшую