Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

целей – весьма популярная форма контроля. (Гораздо чаще мы говорим об этом в контексте системы MBO, управления по целям.) Под постановкой целей я понимаю навязывание людям показателей: «Увеличить продажи на 10 %» или «Сократить расходы на 20 %». Слишком часто в наши дни руководители, не зная, что делать, просто требуют от подчиненных показать результат. Сюда же относится изрядная доля так называемого стратегического планирования, которое нередко сводит стратегию к жонглированию цифрами. Хотя мы понимаем, что цель «Увеличить продажи на 10 %» – это не стратегия. (Подробнее об этом позже; см. также Mintzberg, 1994.)

Руководители должны идти дальше целевых показателей – вникать в саму работу подразделения. Иначе говоря, ставить цели необходимо, но управлять одними целями недостаточно. Любой менеджер, безусловно, должен работать в информационной плоскости, но нельзя на ней останавливаться, забывая о плоскостях людей и действий.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ЛЮДЬМИ

Управлять через взаимодействие с людьми, а не через информацию – значит приблизиться к действию еще на один шаг. На этом уровне руководитель помогает другим претворять планы в жизнь: ведь именно люди становятся исполнителями.

Управление на человеческом уровне требует принципиально иного подхода, чем работа с информацией. Фокусируясь на информации, руководитель ведет людей к четко определенным целям. Здесь же людей не столько направляют, сколько воодушевляют – часто на достижение тех целей, к которым они и так стремятся. Эти наблюдения касаются управления внутри подразделения – работы с непосредственными подчиненными. Однако, как мы отмечали в предыдущей главе, руководители обычно проводят не меньше времени с людьми за пределами своих подразделений. Поэтому на человеческом уровне мы выделяем две управленческие роли: лидерство внутри подразделения и взаимодействие с внешним окружением.

Лидерство внутри подразделения

Когда специалист становится руководителем, главная перемена – это переход от «я» к «мы». Первая мысль может быть: «Отлично, теперь я буду принимать решения и отдавать распоряжения». Но вскоре приходит осознание, что формальные полномочия – весьма ограниченный источник власти и стать руководителем означает усилить свою зависимость от других людей в достижении результатов (Hill, 2003). Так возникает роль лидера.

О лидерстве написано больше, чем, пожалуй, обо всех остальных аспектах управления вместе взятых. Найдите организацию с проблемами – и вы обнаружите множество людей, предлагающих лидерство как панацею. А если приходит новый лидер и дела идут на поправку – неважно, по какой причине (оживление экономики, банкротство конкурента), – все убеждаются в их правоте. Это часть нашего «романа с лидерством» (Meindl et al., 1985).

Роль лидера, безусловно, может многое изменить. Но она не является альфой и омегой управления – не больше, чем контроль или принятие решений. На самом деле я убежден: нам следует рассматривать лидерство как необходимую составляющую управления.

Руководители выступают в роли лидеров тремя способами: работая с отдельными людьми (один на один), с командами и с подразделением или организацией в целом (формируя ее культуру)[6].

Лидерство – это помощь в раскрытии потенциала. Руководители тратят немало времени на то, чтобы убеждать людей, поддерживать их, переубеждать, воодушевлять. Возможно, лучше сформулировать это иначе: в роли лидера руководители помогают высвободить энергию, которая изначально заложена в людях. Вот слова одного генерального директора, сказанные еще в 1990 г.: «Задача [руководителя] не надзирать и не мотивировать, а освобождать и создавать возможности» (Макс Депри из Herman Miller).

Поэтому будьте осторожны с некоторыми модными терминами в области лидерства. Например, участие и наделение полномочиями удерживают людей в подчиненном положении, поскольку даруются по милости руководителя. По-настоящему самостоятельные люди – врачи в больнице или даже пчелы в улье – не ждут подачек от управленческих небожителей; они знают свое дело и просто его делают. По сути, значительная часть того, что сегодня называют наделением полномочиями, – это всего лишь устранение многолетнего бесправия. Наделение полномочиями – это то, что руководители делают для людей. Вовлечение – то, что руководители делают вместе с людьми.

Лидерство – это помощь сотрудникам в развитии. Руководители также выступают в роли коучей, тренеров, наставников, преподавателей, консультантов, воспитателей – в целом помогают развиваться сотрудникам своего подразделения. И снова это обилие определений показывает, насколько пристальное внимание уделяется данному аспекту лидерства. Однако ответственность за развитие лучше всего понимать как помощь руководителя людям в их саморазвитии (см. www.CoachingOurselves.com). Два школьных учителя из Калгари развивают эту мысль применительно к ученикам в классе: «Нас раздражает представление, будто учитель существует главным образом для того, чтобы способствовать развитию детей… Наша задача тоньше и глубже: мы помогаем разобраться с теми знаниями, проблемами и вопросами, которые у детей уже есть» (Clifford и Friesen, 1993).

Лидерство – это помощь в создании и поддержании команд. На групповом уровне руководители играют ключевую роль в формировании команд и поддержании их работы внутри своих подразделений. Построение команды включает в себя объединение людей в слаженные группы, а также разрешение конфликтов внутри этих групп и между ними, чтобы работа продолжалась. Например, успешные спортивные команды обладают почти мистической способностью действовать как единый организм, где усилия отдельных игроков сливаются воедино. Менеджмент как командный вид спорта… предъявляет своим участникам аналогичные требования (Kraut et al., 2005).

Начинающие руководители, которых изучала Хилл, поначалу видели свою роль в управлении людьми через выстраивание максимально эффективных отношений с каждым отдельным подчиненным и потому не осознавали, а тем более не выполняли свои обязанности по формированию команды. Но со временем, пройдя через ошибки, они поняли важность этой работы (Hill, 2003).

Возможно, начинающих руководителей вводит в заблуждение организационная структура: они полагают, что если все сотрудники выполняют свою работу согласно некоему генеральному плану или указанию, то не будет нужды в личных контактах или человеческом участии (Sayles, 1979). Иными словами, будто контролирующая функция сама по себе обеспечит необходимую координацию. На практике это случается редко.

Лидерство – это помощь в создании и укреплении культуры. Наконец, на уровне всего подразделения, а чаще – для генерального директора организации в целом, руководители играют ключевую роль в формировании и укреплении корпоративной культуры.

Культура призвана делать на коллективном уровне то, что лидеры делают для отдельных людей и групп: стимулировать людей работать с полной отдачей, согласуя их интересы с потребностями организации. В отличие от принятия решений как формы контроля, культура – это формирование решений как форма лидерства. Мэри Паркер Фоллетт писала в 1920 г.: «Нам нужны лидеры, а не хозяева или погонщики… Именно эта сила создает сообщество». «[Вот почему] директор школы обходил классы, напоминая учителям и ученикам об их обязанностях и призывая всех участников учебного процесса стремиться к качественной работе и образцовым результатам» (Morris et al., 1982).

Здесь, помимо роли информационного центра подразделения, руководитель становится источником энергии для его культуры. Уильям Уайт в своем классическом исследовании уличных банд писал:

Лидер – это точка сборки для организации группы. Когда его нет, члены банды распадаются на несколько мелких групп. Нет ни общих занятий, ни общего разговора. Но стоит лидеру появиться – ситуация меняется разительно. Мелкие группировки сливаются в одну большую. Разговор становится общим, и часто за этим следуют совместные действия (Whyte, 1955).

Возьмем пчелиную матку в улье: «Она не отдает приказов; она подчиняется так же покорно, как самая скромная из ее подданных. Это мы назовем “дух улья”» (Maeterlinck, 1901). Но одним своим присутствием, выделяя особое химическое вещество, она объединяет обитателей улья и побуждает их к действию. В человеческих организациях мы называем это вещество культурой: это дух человеческого улья.

Организационную культуру трудно создать и еще труднее изменить к лучшему – на это могут уйти годы, если вообще получится. Зато разрушить ее при небрежном управлении можно очень быстро. Вот почему поддержание культуры было главной заботой руководителей организаций с давней историей в те дни, когда я за ними наблюдал.

В полиции можно было бы ожидать изобилия традиционных методов контроля: правил, нормативов производительности, форм для заполнения. Всего этого действительно хватало в те дни, что я провел с тремя руководителями Королевской канадской конной полиции. Но еще больший упор, похоже, делался на культуру: контроль поведения через общие нормы,