Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

■ Руководители-брандспойты направляют давление на внешних партнеров, которые в результате могут разозлиться и потерять желание сотрудничать. Это типично для компаний, чрезмерно давящих на поставщиков.

■ Наконец, существуют капельницы – те, кто оказывает слишком слабое давление вовне, из-за чего интересы подразделения остаются неучтенными. Пример: генеральные директора, не дающие отпор биржевым аналитикам в ущерб здоровью своих компаний.

Эффективный руководитель может время от времени действовать каждым из этих способов, но не позволяет ни одному из них доминировать постоянно. Иными словами, управление на стыках – границах между подразделением и внешней средой – дело непростое: каждое подразделение должно быть и защищенным, и отзывчивым, и напористым – в зависимости от обстоятельств.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДЕЙСТВИЕ

После рассмотрения информационного и человеческого аспектов управления перейдем к третьему уровню: управление непосредственно действиями. Про некоторых руководителей же говорят: «Мэри-Энн – человек дела». Но часто ли мы читаем об управлении в связи с конкретными действиями или делами по сравнению с управлением как лидерством или принятием решений?

Начинающие руководители из исследования Линды Хилл осознали это, только освоившись в новой роли. «Когда в конце первого месяца их спросили, что значит быть руководителем, они уже не отвечали “быть боссом” или “держать все под контролем”. Вместо этого чаще всего звучало: быть “пожарным”, быть “мастером быстрых перевоплощений”» (Hill, 2003).

Катрин Жуан-Дитерль, главный хранитель Музея моды в Париже, играла ключевую роль в приемке новых экспонатов и лично осматривала каждый поступавший предмет. Она сама проводила публичные экскурсии по музею и писала концепции новых выставок.

Говоря проще, руководители «продвигают изменения», «ведут проекты», «тушат пожары», «проворачивают сделки». Часть этих действий происходит внутри подразделения – мы будем называть это внутренним исполнением; другая часть выходит за его пределы – это внешние сделки.

Внутреннее исполнение

Что значит быть руководителем-исполнителем? Многие руководители, по сути, ничего не делают сами. Некоторые даже не набирают телефонные номера. Понаблюдайте за руководителем в работе – вы увидите множество разговоров и выслушивания, но не действий.

В управленческом контексте «делать» обычно означает обеспечивать выполнение – то есть управлять процессом напрямую, а не косвенно через людей или информацию. Поэтому руководитель-исполнитель – это тот, кто добивается результата.

Что же конкретно делают руководители? Это связано с тем, что́ выполняет подразделение, какие действия оно предпринимает: допустим, на заводе производят изделие, а в больнице принимают роды. Участие руководителя далеко не всегда состоит в том, чтобы сидеть в кабинете и раздавать указания. Декларировать не значит делать. Как и разрабатывать стратегии, структуры и системы для управления людьми. Все это – контроль. В роли исполнителя руководитель лично участвует в действиях, определяющих результаты работы подразделения, – участвует практически, своими руками.

Несколько лет назад, когда пришло время модернизировать Pampers – важнейший продукт Procter & Gamble, – рабочую группу возглавил генеральный директор всей компании. Когда Johnson & Johnson столкнулась с кризисом из-за подмены нескольких упаковок Tylenol, ответные меры координировал лично генеральный директор (Bennis, 1989). Эти примеры показывают, что роль исполнителя имеет два аспекта: проактивное управление проектами и реактивное урегулирование кризисов.

Делать означает участвовать в проектах. Руководители могут возглавлять проекты сами или присоединяться к работе других по разным причинам. Иногда цель – научиться чему-то или получить информацию о том, что необходимо знать (информационный уровень). В других случаях – показать пример, то есть побудить других к действию или продемонстрировать, как это делается (человеческий уровень). Но чаще всего руководители участвуют в проектах, потому что их волнуют результаты (уровень действий).

Жак Бенц, генеральный директор GSI, активно участвовал в совещании по ИТ-платформе, разрабатываемой для Почты Франции. Выслушав собравшихся, он заметил: «Здесь нужно сделать выбор»; затем дал несколько советов; а под конец встречи настоял на том, что́ необходимо подготовить к следующему совещанию. На вопрос о причинах его присутствия Жак ответил, что проект создает хороший прецедент для компании изменить всю ее стратегию.

Разумеется, мало кто из руководителей может лично курировать все проекты подразделения. Однако встречающееся в литературе утверждение, будто руководители не должны ничего делать – поскольку исполнение приравнивается к микроменеджменту, – исходит из выхолощенного представления об управлении, где руководитель восседает на троне, в буквальном смысле «не прикасается» к делам, а лишь провозглашает стратегии для исполнения другими. Вот что рассказал топ-менеджер одной мотостроительной организации: «Генеральный директор всемирно известной консалтинговой фирмы изо всех сил пытался убедить меня, что в идеале руководители высшего звена должны знать о продукте как можно меньше. Этот уважаемый человек искренне верил, что такая позиция позволяет им эффективно решать любые бизнес-вопросы – отстраненно и непредвзято» (Hopwood, 1981).

В простом мире это могло бы сработать. Но наш мир, увы, очень сложный. Поэтому руководителям приходится лично выяснять, что происходит. И единственный разумный способ это обеспечить – участвовать в конкретных проектах. Стратегии не зарождаются сами собой в изолированных кабинетах. Они формируются через практический опыт (подробнее об этом в главе 5). Иначе говоря, проекты не просто реализуют стратегии – они помогают их создавать, как и отметил Жак Бенц. Руководители, оторванные от реальности, не способны учиться – и потому часто терпят неудачу как стратеги.

При множестве других обязанностей руководители обычно не могут позволить себе сосредоточиться на одном проекте – той «великолепной одержимости», о которой говорилось ранее. Но бывают важные исключения – например, когда подразделение переживает кризис или перед ним открывается уникальная возможность. Кроме того, есть проектные менеджеры вроде Брайана Адамса из Bombardier, чья работа целиком посвящена одному проекту. Однако большинству руководителей приходится уделять внимание множеству проектов. Поскольку они развиваются неравномерно, с задержками и простоями, руководитель работает над каждым урывками – периодически подталкивает вперед, а затем переключается на другие задачи.

Делать – значит реагировать на проблемы. Если управление проектами – это в основном проактивные изменения внутри подразделения, использование возможностей, то решение проблем, урегулирование кризисов – это реакция на изменения, навязанные извне. Непредвиденное событие, давно игнорируемая проблема, появление нового конкурента могут спровоцировать кризис, требующий немедленных мер.

День, который я провел с Аланом Уиланом в BT, был посвящен серьезной проблеме: высшее руководство отказалось подписывать крупный контракт. В Bombardier Брайану Адамсу пришлось вмешиваться в ситуацию с проблемным поставщиком компонентов для новой модели самолета. А в больнице лагеря беженцев Аббас Гуллет столкнулся с кризисом из-за неожиданного увольнения старшей медсестры.

По мере продвижения по карьерной лестнице руководители все чаще имеют дело не с проблемами, а с дилеммами, которые требуют нестандартного мышления и не решаются по накатанной (Farson, 1996).

Почему именно руководитель должен реагировать на все проблемы? Разве в подразделении нет других людей для этого? Конечно есть, и часто они справляются со своей работой. Но некоторые кризисы требуют участия руководителя, обладающего формальными полномочиями или владеющего ключевой информацией. Другие затрагивают вопросы, которые больше никто не способен оценить, – например, реакцию важного партнера. Более того, проблемы часто перерастают в кризисы именно потому, что остались без присмотра: никто вовремя не взял на себя ответственность и это приходится делать руководителю. Или возникает кризис, с которым никто не справится лучше руководителя. Вернемся к истории с Johnson & Johnson. Вот слова генерального директора компании, который немедленно взял управление в свои руки, когда в капсулах Tylenol обнаружили яд:

Я знал, что должен это сделать, и знал, что смогу… Я общался со СМИ. Я помешан на новостях и не раз работал с телесетями. Я знал руководителей новостных служб – кому звонить, как с ними говорить… Я находился в этом кабинете по 12 часов в день. Я просил совета у всех подряд, потому что никто раньше не сталкивался с подобной проблемой… Мы разработали новую упаковку буквально за одну ночь – в обычных условиях на это ушло бы два года (Bennis, 1989).

Нет недостатка в историях о кризисах, возникших из-за некомпетентного или небрежного управления. Что ж, часто так и бывает. Но реже обсуждаются,