Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

■ Профессиональная организация: построена вокруг профессионалов, которые работают самостоятельно, без чьего бы то ни было вмешательства (например, врачи или юристы); менеджеры фокусируются на внешних связях – поддерживают и защищают профессионалов.

■ Проектная организация (адхократия): основана на командах экспертов-новаторов; проект-менеджеры концентрируются на лидерстве (формируют команды), действии (помогают в работе) и связях (соединяют команды); топ-менеджеры привлекают новые проекты.

■ Миссионерская организация: движима сильной культурой; менеджеры делают упор на лидерство для укрепления и поддержания этой культуры.

■ Политизированная организация: раздираема конфликтами; менеджерам приходится «тушить пожары» – много действовать и много решать.

Эти тенденции отчетливо проявились в киноиндустрии (проектная форма) и розничной торговле (предпринимательская), но сильнее всего организационная форма влияла на управление в профессиональных организациях – особенно у менеджеров, работающих бок о бок с профессионалами, занимающимися непосредственной операционной работой: в медицине, сестринском деле, оркестре.

Возраст и размер организации

Логично предположить: в молодых и небольших организациях управление интенсивнее и менее забюрократизировано. Но не тут-то было.

Да, Макс Минцберг носился как угорелый в своей молодой розничной сети, а Джон Клегхорн степенно управлял солидным банком по всем правилам. Но вот оркестр – организация маленькая, пусть и состоит из одного большого подразделения, причем даже новейшие оркестры следуют вековым практикам. Гигантские масштабы Национальной службы здравоохранения Англии, безусловно, влияли на работу ее гендиректора. Но разве работа медицинских и сестринских руководителей кардинально отличалась бы в независимых больницах, даже крошечных?

Уровень в иерархии

Уровень – это место должности в формальной иерархии: верх, середина и линейное руководство внизу (никто не называет это «дном»!). Конечно, все это – просто схема, лист бумаги. Не факт, что средний менеджмент находится в середине чего бы то ни было, а топ-менеджмент действительно всегда на высоте.

Принято считать: чем выше менеджер, тем менее структурирована его работа и тем дальше горизонт планирования. Тогда почему, как я упоминал в главе 1, Горд Ирвин из офиса Национального парка Банф переживал об экологических последствиях строительства парковки, а Норм Инкстер, глава Королевской канадской конной полиции, просматривал вчерашние новости, чтобы министра не застали врасплох неудобные вопросы в парламенте? Менеджеры делают то, что должны, а не то, что предписывает теория. Кто еще в конной полиции мог бы справиться с задачами Норма Инкстера в тот день?

Средний менеджмент уже который год под огнем критики – мол, этот уровень управления раздут сверх меры и потому корпорации раз за разом проводят «оптимизацию» (современный аналог «кровопускания»), которую считают панацеей от всех корпоративных недугов. Как так вышло, что множество компаний одновременно обнаружили эту проблему? Неужели их топы были настолько невнимательны раньше – или стали таковыми после?

И снова простые обобщения не работают. Как метко заметил Куи Хай из INSEAD, менеджеры среднего звена часто куда лучше большинства топов… умеют использовать неформальные сети… что делает возможными существенные и устойчивые изменения. Они знают, где собака зарыта, но при этом видят общую картину (Huy, 2001).

Даг Уорд, программный директор CBC Radio в Оттаве, постоянно переключался между работой студий и погружением в нюансы корпоративной иерархии. «Здорово работать на стыке», – говорил он. Благодаря прошлому опыту (он возглавлял всю радиосеть) Даг мог инициировать новые проекты – например, помог создать новую радиопрограмму, которую потом подхватила вся сеть.

Что именно курируют менеджеры

Если гендиректора управляют целыми организациями, то чем же управляют остальные? Функциями, проектами, штабными подразделениями – и это далеко не полный список.

Термин «функция» традиционно применяют к классическим структурам типа производства, маркетинга, продаж и так далее. Но функцию стоит понимать шире и рассматривать в более общем контексте – как звено в цепи операционной деятельности. Продажи в производственной компании – функция, потому что не могут существовать сами по себе. Точно так же медицина или сестринский уход в больнице. Функциональная специфика ярко проявилась в семи из 29 изученных дней.

НЕОЖИДАННЫЕ СОБЫТИЯ

Теперь о ситуативных факторах – что происходит здесь и сейчас: забастовка, слияние, судебная тяжба, внезапная атака конкурентов и тому подобное.

Из давних исследований известно: кризисы – угроза банкротства, военные действия, обвал валюты – заставляют организации централизовать власть. Один человек получает возможность действовать быстро и решительно, особенно в ролях исполнителя и контролера.

Удивительно, но врéменные стрессы оказались значимыми лишь в 7 днях из 29. Опровергает ли это вывод о том, что менеджеры постоянно реагируют на сиюминутные вызовы? Думаю, нет. Просто давление в управленческой работе зачастую не временное, а перманентное. Иными словами, стресс здесь – норма жизни. Взять хотя бы Брайана Адамса из Bombardier: он вмешивался не только в особых случаях – у него вся работа заключалась в особых случаях.

Стоит упомянуть моду как ситуационный фактор. Например, сейчас принято быть повышенно корректным. Каждый год или даже месяц в управлении возникают новые модные веяния. Взять хотя бы эволюцию подходов к управлению людьми: человеческие отношения, теория Y МакГрегора, партисипативное управление, качество трудовой жизни, всеобщее управление качеством, расширение полномочий… Мода может существенно влиять на работу – по крайней мере, тех менеджеров, кто подвержен влиянию моды. Есть и модные стили руководства – скажем, «героическое лидерство», столь популярное сейчас среди топ-менеджеров. Впрочем, в наблюдаемых мною 29 днях мода особо не проявилась. Зато Брамуэлл Тови, как я уже отмечал, следовал вековым традициям оркестрового дирижирования.

ЧЕЛОВЕК НА ПОСТУ

Больше всего внимания из всех факторов традиционно уделяют управленческим стилям – тому, как руководители подходят к работе, если отбросить требования должности, организации и прочее. Стиль – это о том, как человек определяет суть своей работы, а не просто как он выполняет ее. Президент Трумэн обожал принимать решения и делал это молниеносно, а президент Эйзенхауэр предпочитал от непосредственных решений дистанцироваться (Dalton, 1959).

Стиль – продукт врожденных черт личности или опыта, природы или воспитания? Разумеется, и того, и другого. Начнем с воспитания руководителя – его бэкграунда и стажа работы. Потом перейдем к разным личным стилям управления – неважно, врожденным или приобретенным.

Бэкграунд менеджера

Под бэкграундом понимают образование, предыдущие должности, успехи и провалы, предыдущий опыт. Хотя прошлое явно влияло на всех 29 менеджеров исследования, по-настоящему весомым оно оказалось лишь в шести случаях – и почти везде дело было в образовании. Джон Тейт из министерства юстиции Канады имел юридический бэкграунд. Энн Шин, Фабьен Лавуа, доктора Тик и Уэбб – все были с профессиональной подготовкой в сестринском деле или медицине.

Стаж менеджера

Стаж работы – на должности, в организации, в отрасли – оказался значимым в девяти случаях.

Аббас Гуллет пришел в Красный Крест юношей, подростком ездил на международные конференции, потом работал в центральном офисе. Он знал организацию как свои пять пальцев: он досконально изучил ее, когда постоянно перемещался между полевым офисом в Танзании и штаб-квартирой в Женеве. Пол Гилдинг из Greenpeace и Сэнди Дэвис из Канадских парков – оба новички на своих постах – налегали на формальное планирование. Можно ли заключить, что менеджеры используют планирование, чтобы освоиться на новом месте? Возможно, но не всегда: Алан Уилан из BT, тоже новичок, но к планированию не тяготел.

Личные стили управления

Сколько существует стилей управления! Ориентация на людей или на задачи, склонность к переменам или к стабильности, долгосрочная или краткосрочная перспектива… Всех не перечислить, поэтому сосредоточусь на трех особенно важных: насколько менеджер проактивен, то есть склонен к упреждающим действиям; где он видит себя – наверху, в центре или повсюду; к чему тяготеет в управлении – к искусству, ремеслу или науке.

Проактивность. Любопытно, но если и был фактор, который бросался в глаза во время наблюдений, так это проактивность: насколько менеджеры использовали любую возможность воспользоваться свободой маневра, чтобы продвигать изменения или укреплять стабильность. Аббас Гуллет, к примеру, был одним из самых проактивных в исследовании – но направлял энергию на поддержание стабильности в лагерях беженцев. А Алан Уилан, наоборот, стремился раскачать лодку в BT. Меня поразила готовность многих из 29 менеджеров