Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

был прав: существуют менеджеры, которые планируют, организуют, координируют, командуют и контролируют. Назовем это максимальным управлением – в противовес минимальному.

Действительно ли мода на такое управление уходит, как утверждают многочисленные гуру менеджмента? Посмотрите на автомобильные конвейеры, текстильные фабрики, супермаркеты, кол-центры и легионы клерков в госучреждениях. Не забудьте и об оргструктурах с начальником на вершине. Перефразируя Марка Твена, слухи о кончине максимального управления сильно преувеличены. Но часто ли на самом деле встречается такое тотальное управление? Нет, не слишком.

Партисипативный менеджмент

Партисипативное управление, или управление с участием, наделение полномочиями, – казалось бы, шаг в сторону от максимального управления – но на деле небольшой и вот почему.

Проблема «участия» в том, что топ-менеджеры, делегировавшие полномочия в рамках партисипативного менеджмента, могут в любой момент их отозвать. Что касается модного нынче наделения полномочиями – людям, у которых есть работа, не нужно, чтобы руководители их чем-то наделяли. Вспомним хотя бы врачей в больницах или, если угодно, пчел в улье. А децентрализация обычно означает лишь передачу власти по иерархии от горстки топ-менеджеров чуть большему числу руководителей следующего уровня. Это едва ли можно назвать серьезным рассредоточением власти[11].

Совместное управление

Здесь одну управленческую позицию делят между собой несколько человек. Иногда всего двое – например, когда генеральный директор сосредоточен на внешних аспектах (налаживание связей, ведение переговоров), а операционный директор занимается внутренними вопросами (контроль, лидерство, практическая работа).

Ключевой момент – обмен информацией. Как уже отмечалось, информация – это клей, скрепляющий различные управленческие роли. Если люди, делящие одну должность, не делятся друг с другом всем объемом информации, проблемы неизбежны.

Командное управление расширяет принцип совместного управления на большее число участников. В одной психиатрической больнице (Hodgson, Levinson и Zaleznik, 1965) главный врач отвечал за внешние связи организации (налаживание контактов, переговоры) и проявлял напористость; клинический директор руководил медицинскими службами (практическая работа, контроль, лидерство) и был опорой для коллектива; третий топ-менеджер занимался инновациями (практическая деятельность) и культивировал дружескую атмосферу и равноправие (альтернативный подход к лидерству).

Исследование одной финансовой организации (Pitcher, 1995 и 1997) показало, что в ее руководстве сбалансированно сочетались те, кого автор назвал художниками, ремесленниками и технократами. Пока они работали сообща, дополняя достоинства и компенсируя недостатки друг друга, компания процветала. Но когда власть захватил технократ и изгнал художников и большинство ремесленников, дела пошли под откос.

Распределенное управление

При распределенном управлении управленческая ответственность рассредоточивается более широко. Когда летят гуси, лидер периодически меняется – устав, вожак уступает место во главе клина другому. Наверняка остальные гуси считают того, кто летит впереди, невероятно вдохновляющим, может быть, даже харизматичным – какое-то время. Но если гуси способны к ротации лидерства, а пчелы могут усердно трудиться без «наделения полномочиями» со стороны, то и мы, люди, способны достичь такого уровня организации. Иными словами, можем относиться к лидерству как к чему-то совершенно естественному, ситуативному. Управленческие функции также могут распределяться не только между отдельными людьми.

Например, некоторые решения могут приниматься коллективно, как в старых городках Новой Англии, где жители собирались и голосовали вместе. И здесь у пчел многим организациям можно поучиться: ключевое решение о переносе улья принимается всем роем. Пчелы-разведчицы обследуют разные места и возвращаются, сообщая о характеристиках каждого через танец. Начинается состязание идей. В конце концов побеждает место, которое наиболее энергично рекламирует наибольшее число рабочих пчел, и весь рой направляется туда, включая матку (Wilson, 1971).

Профессионалы и другие сотрудники организаций иногда инициируют проекты, из которых рождаются важнейшие стратегии. В статье «Пробуждение IBM: как группа невероятных бунтарей преобразила Голубого гиганта» Гэри Хэмел (Hamel, 2000) рассказал о выходе компании на рынок электронной коммерции. Идея родилась у обычного программиста, который в конце концов убедил штабного менеджера, почти не имевшего ресурсов. Тот собрал разношерстную команду специалистов и воплотил идею в жизнь. На вопрос, кому он подчиняется, менеджер ответил: «Интернету».

Поддерживающее управление

Если рядовые сотрудники могут брать на себя больше управленческих функций, то сами менеджеры могут делать меньше. Внимательно присмотритесь к этой форме – поддерживающему управлению, потому что в будущем мы будем встречать его все чаще.

Если пчелиная матка не участвует в ключевом стратегическом решении улья, чем же она занимается? Помимо основной деятельности – производства множества новых пчел, – она выполняет еще одну фундаментально управленческую функцию: выделяет химическое вещество, которое сплачивает улей. В человеческих организациях мы называем это культурой и относим к функции лидерства, как в случае с Нормом Инкстером из Королевской канадской конной полиции. Пчелы работают преимущественно самостоятельно, без особого надзора – так же, как профессора в университетах и врачи в больницах (которые часто даже не отчитываются перед больничным руководством). Такой тип организации мы называем профессиональной, и она требует иного подхода к управлению. «Я просто не мешал им», – говорил один бывший декан бизнес-школы о профессорах.

Разумеется, иногда приходится и вмешиваться – например, чтобы соблюдались бюджеты. Кроме того, профессионалы нуждаются в поддержке и защите для спокойной работы с минимумом помех. Поэтому их руководители налаживают связи и ведут переговоры с внешними заинтересованными сторонами, обеспечивая стабильный приток ресурсов и одновременно ограждая от многих внешних воздействий. Роберт Гринлиф назвал это лидерством-служением: люди становятся лидерами, потому что испытывают естественную потребность прежде всего служить другим, в отличие от тех, кто в первую очередь стремится к лидерству ради лидерства (Greenleaf, 2002).

Минимальное управление

Последняя возможная точка на нашей шкале – минимальное управление. Здесь почти нечем управлять, в некоторых случаях даже организация как таковая отсутствует. Но остается некая согласованная деятельность, требующая координации со стороны менеджеров.

Звучит странно? Но большинство из нас сталкивается с этим ежедневно. Вспомните системы с открытым исходным кодом – «Википедию» или операционную систему Linux. Это адхократии[12] в чистом виде, раскрывающие творческий потенциал людей. Специалисты приходят в такую команду, реализуют нужные изменения и покидают систему, но она продолжает работать с удивительной слаженностью. Это почти самоуправляемые организации. Почти – потому что кто-то должен запускать такие проекты, устанавливать и поддерживать правила участия, внесения изменений и выхода, обеспечивать целостность системы. И это тоже можно делать в тени, не на виду. На одном плакате изображена утка, идущая за стаей других, с подписью: «Они идут. Придется идти за ними – ведь я их лидер».

На этом завершается наш обзор всевозможных форм управления, в ходе которого мы рассмотрели колоссальное разнообразие вариантов. В следующих двух главах, опираясь на первые четыре, мы рассмотрим неизбежные дилеммы, с которыми сталкивается любой руководитель, а затем попытаемся понять, что значит управлять эффективно.

5

Дилеммы менеджмента

Неизбежные парадоксы управления

Управленческая работа буквально пронизана противоречиями и трудными вопросами. Куда ни кинь – везде какой-нибудь парадокс или головоломка. Представьте, что каждая из этих задач – канат, на котором приходится балансировать руководителю. «Задача руководителя состоит именно в том… чтобы примирять противоборствующие силы, инстинкты, интересы, условия, позиции и идеалы» (Barnard, 1938). Обратите внимание – примирять, а не разрешать. В этой главе мы рассмотрим различные дилеммы, лежащие в основе управленческой деятельности, и предложим некоторые способы с ними справляться.

СИНДРОМ ПОВЕРХНОСТНОСТИ

Это, пожалуй, самая фундаментальная из всех управленческих дилемм – настоящее проклятие любого менеджера. Как погрузиться в суть проблемы, когда на тебя давят со всех сторон: «Сделай это немедленно!»? Как я писал в своем раннем исследовании и отмечал во второй главе, главный профессиональный риск менеджера – поверхностность. Поскольку работа не имеет четких границ, руководитель склонен взваливать на себя непомерный груз задач. В результате, как уже говорилось, эта работа воспитывает не вдумчивых стратегов, а информационных манипуляторов.

«Мне не нужно хорошо, мне нужно ко вторнику», – встречали вы такие указания? Организациям, безусловно, необходимо достигать результатов, но неужели дедлайн всегда вторник? Или «прямо сейчас», в ответе на электронное письмо? К примеру,