Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

отрывала; здесь же они не могут толком делегировать, потому что слишком хорошо информированы по сравнению с теми, кому приходится поручать задачи. Противоречие? Вовсе нет, если разобраться, о какой информации речь. Менеджер – нервный центр подразделения, самый широко информированный сотрудник, хоть и не самый глубоко разбирающийся в каждой конкретной специальности. Так что менеджер-универсал вынужден делегировать задачи узкому специалисту. Проблем бы не было, если бы менеджер мог запросто поделиться всей релевантной информацией из своего «нервного центра». Но, как мы уже отмечали во второй главе, львиная доля этой информации поступает устно и хранится исключительно в голове руководителя. Даже когда из головы он и может что-то достать, передача этой информации (брифовка подчиненного) занимает уйму времени. Так как же делегировать, когда у руководителя столько информации – личная, устная, да еще и зачастую конфиденциальная?

Выходит, менеджеры обречены самой природой своей информации либо на каторжный труд, либо на постоянное разочарование. В первом случае они тащат на себе слишком много задач или тратят невероятное количество времени на устную передачу информации. Во втором – вынуждены наблюдать, как порученные задачи выполняются из рук вон плохо людьми, которые (по сравнению с ними) просто не в курсе дела. Сплошь и рядом видишь, как людей винят в провалах, хотя им банально не дали информацию, необходимую для выполнения задачи. Делегирование методом «спихнул и забыл» – отнюдь не признак ответственного управления.

Упростить этот ребус можно, если регулярно и максимально полно делиться информацией с сотрудниками подразделения, особенно со своим заместителем. Тогда к моменту делегирования хотя бы половина проблемы уже будет решена.

А не повышает ли такая открытость риск утечки конфиденциальной информации? Иногда да (хотя отказ делиться информацией часто просто ширма для удержания власти). Но сравните это с преимуществами хорошо информированной команды.

ТАЙНА ИЗМЕРЕНИЙ

В некоторых кругах стало модным утверждать: нельзя управлять тем, что не можешь измерить. Забавно, учитывая, что никто толком не измерил эффективность самого менеджмента. Выходит, менеджментом управлять нельзя? И вообще, кто-нибудь пытался измерить эффективность самих измерений? Придется, видимо, избавиться и от измерений. Или все же следует признать, что измерения сами по себе не так просты, как кажется? Вот далеко не последняя дилемма, касающаяся измерений: как управлять измерениями, если на измерения полагаться нельзя?

Разумеется, будь измерения всеобъемлющими и надежными, о двух предыдущих дилеммах можно было бы забыть. Менеджеры сидели бы в кабинетах, получая исчерпывающую информацию. Не нужно тратить время на перемещения, совещания, общение. И делегировать – одно удовольствие: нажал кнопку «Отправить» – и информация полетела вместе с поручением. Видимо, именно это делает измерения столь соблазнительными, особенно для руководителей, оторванных от реальной деятельности организации. В конце концов, цифры не врут, так? У нас есть данные – надежные, объективные, твердые.

Мягкая изнанка твердых данных

А что такое вообще твердые данные? Вот камни – они, например, твердые. Но как данные могут быть твердыми? Если уж нужна метафора, подумайте об облаках в небе. Издалека они выглядят четкими и ясными, но стоит приблизиться – расплываются. А когда окажешься внутри, можешь махать руками сколько угодно – ничего не почувствуешь. Твердость – это лишь иллюзия: будто события и их последствия можно свести к статистике, которая ясна и однозначна для любого измеряющего. И объективна, конечно. Вон тот сотрудник не хладнокровный эгоцентрик, у него 4,7 балла по шкале «Хладнокровие». Компания не просто хорошо сработала – она показала 16,7 % рентабельности инвестиций в прошлом году. Разве недостаточно ясно?

Мягкие данные, напротив, могут быть расплывчатыми, двусмысленными, субъективными. Они требуют интерпретации; бóльшую их часть даже не передашь электронным способом. По сути, как уже отмечалось, это могут быть просто сплетни, слухи и впечатления. Где тут объективность?

В менеджменте игра с информацией идет с краплеными картами. Твердые данные выигрывают всегда – по крайней мере, пока не столкнутся с мягким веществом человеческого мозга. Давайте же рассмотрим уязвимое мягкое «брюшко» твердых данных.

■ Твердые данные ограничены. Они могут неплохо описать ситуацию, но редко годятся для объяснения. Допустим, прибыль выросла. Почему? Рынок расширяется? На это, пожалуй, найдется другая цифра. Ключевой конкурент творит глупости? Тут цифру мы вряд ли найдем. Ваш менеджмент гениален? Тоже без цифр (так что давайте считать, что да). Дело в том, что для объяснения того, что стоит за сухими числами, обычно нужны мягкие данные: подковерные игры в компании конкурента, выражение лица клиента и тому подобное. В сравнении с ними одни лишь твердые данные стерильны (или даже, будем честны, страдают импотенцией). «Что бы я ему ни говорил, – жаловался один из участников исследования Кинзи[17] о сексуальном поведении мужчин, – он смотрел мне прямо в глаза и спрашивал: “Сколько раз?”» (Kaplan, 1964).

■ Твердые данные часто чрезмерно обобщены. Обычно это множество фактов, слепленных вместе и сведенных к какой-то финальной цифре – той самой пресловутой графе «Итого». Только задумайтесь, сколько жизни теряется при производстве этого числа. Хорошо видеть лес за деревьями… если только вы не в лесозаготовительном бизнесе. Тогда вам нужно знать и про деревья тоже. Слишком часто руководители рассматривают организацию как лес с вертолета, откуда деревья выглядят единым зеленым ковром.

■ Многие твердые данные приходят слишком поздно. Информации нужно время, чтобы «затвердеть». Не обманывайтесь этой иллюзией – скоростью движения электронов по каналам интернета. События сначала должны быть задокументированы как «факты», затем собраны в результаты, затем в отчеты, которые могут ждать очередного дедлайна (скажем, конца квартала). К этому моменту конкуренты уже могут увести ваших клиентов.

■ Наконец, удивительно часто твердые данные попросту ненадежны. Цифры выглядят солидно, кажутся окончательными. Но откуда они взялись? Переверните камень твердых данных и посмотрите, что под ним копошится:

Государственные ведомства обожают накапливать статистику – они ее собирают, складывают, возводят в энную степень, извлекают кубический корень и рисуют прекрасные диаграммы. Но никогда не забывайте: каждая из этих цифр изначально исходит от деревенского сторожа, который пишет что ему вздумается (приписывается сэру Джозайе Стэмпу[18], 1928, Maltz, 1997).

Проблема не только у госучреждений. Современный бизнес помешан на цифрах. Но кто проверяет, что там насочиняли сторожа? Более того, даже если записанные факты достоверны, что теряется при количественной оценке и обобщении? Числа округляют, вносятся ошибки, нюансы исчезают. Любой, кто хоть раз создавал количественный показатель – будь то процент брака на заводе или число публикаций в университете, – знает, насколько часты искажения, намеренные или нет.

Все это не призыв отказаться от твердой информации. В этом не больше смысла, чем в отказе от мягкой. Это значит, что пора перестать очаровываться цифрами, не давать твердой информации вытеснять мягкую. Мы все знаем, как использовать твердые факты для проверки смутных догадок. А как насчет того, чтобы использовать смутные догадки для проверки твердых фактов (например, прикинуть на глазок статистику)? Как насчет того, что́ мы видим собственными глазами и слышим собственными ушами? Такая информация может быть субъективной, но она прямая и полноценная – и способна противостоять той оторванности от реальности, которая стала нормой в кабинетах топ-менеджеров.

ЗАГАДКА ПОРЯДКА

Следующие три дилеммы касаются человеческой стороны управления.

Организациям необходим порядок. Иногда нужна и встряска – но большую часть времени большинство организаций должны сосредоточиться на стабильной поставке товаров и услуг.

И именно на менеджеров ложится ответственность за поддержание этого порядка: дать людям в подразделении четкие ориентиры, предсказуемость, понимание того, что есть и что возможно, чтобы они могли спокойно заниматься наймом персонала, планированием операций и выпуском продукции.

Здесь мы и находим традиционное отождествление понятия «управление» с контролем, воплощенным в привычных стратегиях и структурах: первые задают направление, вторые распределяют обязанности.

Дилемма в том, что, стремясь навести порядок, менеджеры сами работают в режиме организованного хаоса. Об этом и шла речь во второй главе. Как выразился Том Питерс, «“небрежность” – это норма, cо всей очевидностью неизбежная и обычно разумная» (Peters, 1979). Почему? Потому что организация хочет стабильности, а внешние силы упорно продолжают