Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

должности изначально попадало больше людей, сочетающих внутреннюю уверенность со скромностью. Но сегодня слишком часто происходит обратное, и даже хуже: скромных отсеивают, а высокомерных продвигают наверх.

НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ ДЕЙСТВИЯ

Следующие два вопроса возникают в плоскости действия.

Если управление – это умение добиваться выполнения задач, то руководители должны быть решительными. Нельзя бесконечно колебаться, рефлексия хороша лишь до определенного предела. Менеджеры должны занимать четкую позицию, принимать решения и инициировать действия, которые двигают подразделение вперед.

Проблема в том, что все это приходится делать в сложных условиях, пронизанных неопределенностью. Отсюда еще один вопрос: как действовать решительно в сложном мире, полном нюансов?

Ненадежная природа решений

Возьмем само понятие «решения». Звучит решительно, не правда ли? Решения – это обязательства действовать. Но всегда ли нужно брать на себя обязательства – то есть принимать решение, – чтобы действовать? Если думаете, что да, попросите кого-нибудь стукнуть вас по коленке. Или загляните в зал суда на слушание дела о непреднамеренном убийстве – вот вам пример действия без предварительного решения. Организации тоже иногда получают по коленке. Несколько лет назад топ-менеджмент одного крупного европейского автоконцерна нанял консультантов, чтобы выяснить, как у них появилась новая модель.

Когда мы все-таки берем на себя обязательство – принимаем решение действовать, – всегда ли оно такое четкое, каким кажется? И означает ли принятое обязательство, что мы непременно будем действовать? Между решением и действием может произойти многое. «Множество решений приходится пересматривать и принимать заново» (Sayles, 1979).

Уверенность дает руководителю возможность действовать решительно. Но излишняя решительность перед лицом неопределенности граничит с высокомерием – особенно когда менеджер далек от сути рассматриваемого вопроса. Вспомните все эти безумные поглощения в крупных корпорациях, когда смелые решения принимались в поразительном неведении о последствиях. Или решение Джорджа Буша – младшего начать войну в Ираке в 2003 г. – как вам?

С другой стороны, руководители, которые медлят с действиями, могут парализовать всю работу. Какое-никакое решение может оказаться лучше, чем никакого: оно хотя бы сдвинет людей с мертвой точки. Но менеджеры, которые действуют слишком поспешно, даже будучи хорошо информированными, могут толкать организацию на преждевременные действия, когда события еще только разворачиваются. Впрочем, события разворачиваются всегда. А крупные события обычно разворачиваются непредсказуемо. Так что весь фокус в том, чтобы понимать, когда стоит подождать, несмотря на цену промедления, и когда действовать, несмотря на непредвиденные последствия. А для этого нет ни инструкций, ни курсов, ни даже пяти простых шагов – только взвешенное суждение.

И снова о дроблении задач

Если многие дела все равно приходится переделывать, почему бы не раздробить их на последовательные шаги с паузами для обратной связи? В третьей главе я приводил метафору жонглирования – о множестве проектов и вопросов, которыми менеджер управляет одновременно. Приходится интегрировать все на лету: когда очередной вопрос опускается вниз, нужно подбросить его с новой силой, пока все остальные продолжают крутиться в воздухе.

Чарльз Линдблом назвал такое поведение разрозненным инкрементализмом и описал его как типичный бесконечный процесс последовательных шагов, где постоянное откусывание по кусочку заменяет один хороший укус (Lindblom, 1968). Он писал о «латальщике-инкременталисте»: может, это и не героическая фигура, но уж точно это проницательный, находчивый решатель проблем, который отважно борется со Вселенной – и достаточно мудр, чтобы понимать: она для него слишком велика.

СЕКРЕТ ПЕРЕМЕН

Как я уже писал в первой главе, сегодня вокруг перемен поднята настоящая шумиха. При этом наши автомобильные двигатели работают на той же технологии, что и Ford Model T. Даже разговоры о переменах не меняются:

Мало явлений столь же поразительных, но о которых говорят так редко, как прогресс человечества (проявляющийся во всех тех изобретениях, что смазывают колеса жизни и обеспечивают повседневный комфорт), который произошел за последние полвека. Без преувеличения можно сказать: за 50 лет нашей жизни сделано больше, совершено более важных и плодотворных открытий, достигнуто больше грандиозных свершений, чем за всю предыдущую нашу историю.

Это напечатал Scientific American – в 1868 году!

В первой главе я хотел сказать: мы замечаем только то, что меняется, а не то, что остается прежним (а это большая часть окружающего мира). Еще мы постоянно слышим о проблемах с сопротивлением переменам в организациях. А вот о чем стоило бы говорить почаще – так это о переменах, которые приносят только вред.

Ни один руководитель не может управлять переменами в одиночку – это путь к анархии. Каждому менеджеру приходится управлять и преемственностью, что порождает загадку перемен: как управлять изменениями, когда необходимо сохранять преемственность? И снова весь фокус в правильном балансе.

Я уже цитировал Честера Барнарда, который писал, что «работа руководителя – это специализированная деятельность по поддержанию организации в рабочем состоянии» (Barnard, 1938). Это означает удерживать организацию на курсе и возвращать на курс, когда она сбивается; при необходимости корректировать курс; а иногда – прокладывать новый путь к совершенно другой цели. Мой коллега Джонатан Гослинг расспрашивал менеджеров о том, как они управляют переменами. К его удивлению, в основном они рассказывали об управлении преемственностью. Точно так же за 29 дней наблюдений я видел множество изменений, тесно переплетенных с поддержанием текущей деятельности. Аббас Гуллет и Стивен Омолло в лагерях беженцев Красного Креста проводили изменения, чтобы обеспечить стабильность. А Джон Клегхорн из Royal Bank продвигал перемены большие и малые – от починки перегоревшей подсветки на здании банка до приобретения страховой компании – чтобы удержать огромную организацию на заданном курсе.

Двойственный поиск: определенность – гибкость

В своей блестящей книге «Организации в действии» (Organizations in Action) американский социолог Джеймс Томпсон еще в 1967 г. описал эту дилемму как «парадокс администрирования» – «двойственный поиск определенности и гибкости». Он показал, как организации стремятся снизить неопределенность и превратить ее в относительную определенность, чтобы защитить свои базовые операции. И в то же время главная особенность административного процесса – поиск гибкости (Thompson, 1967). Томпсон считал, что парадокс можно разрешить, если в краткосрочной перспективе выбирать определенность (ради операционной эффективности), а в долгосрочной – гибкость (ради свободы от обязательств). Беда в том, что долгосрочная перспектива так и не наступает (или, как заметил Джон Мейнард Кейнс, к тому времени мы все уже покойники). Так что менеджерам приходится разбираться с этой дилеммой, как и со всеми прочими, здесь и сейчас – в своей повседневной работе. Как я уже говорил, перемены всегда идут рука об руку с преемственностью, даже если прячутся в каком-нибудь внутреннем экспериментальном проекте. И всегда есть островки стабильности посреди перемен. Организации переживают периоды тотальных изменений и периоды относительного покоя. Как сказано в Библии, есть время насаждать и время вырывать посаженное – то же верно и для организаций.

ГЛАВНАЯ ДИЛЕММА

Завершим главу главной дилеммой: как вообще руководитель может справляться со всеми этими дилеммами одновременно?

Все эти феномены не появляются по расписанию и не выстраиваются вежливо в очередь. Они неразрывно связаны с управленческой работой. Так что управлять – это не просто ходить по канату, а перемещаться в многомерном пространстве по всем возможным канатам сразу. Я уже не раз говорил: весь фокус в том, чтобы найти правильный баланс. Но это не статичное равновесие, а динамическое. Обстоятельства толкают менеджеров в одну сторону (например, к большей уверенности перед лицом вызова или к переменам при появлении возможностей), а потом – обратно. Я также постоянно подчеркивал: эти дилеммы неразрешимы. Теоретик менеджмента Чарльз Хэнди точно подметил: «Дилеммы – как погода: с ними приходится жить… худшее – смягчать, лучшее – использовать как подсказки для движения вперед» (Handy, 1994).

Готовых решений нет, потому что каждую дилемму нужно рассматривать в контексте. Эти парадоксы, головоломки, лабиринты, загадки и прочее не просто встроены в управленческую работу – они и есть управление – и никуда не денутся. Повторю ключевую мысль: их можно смягчить, но не устранить, примирить, но не разрешить. Поэтому менеджерам остается только принять их, понять, обдумать, поиграть с ними, поэкспериментировать. Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал: «Признак высокого интеллекта – это умение держать в голове две взаимоисключающие мысли одновременно, не теряя при этом способности действовать». А можем ли мы