Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

сам, чтобы вовлечь других. Здесь есть уважение, доверие, забота и вдохновение – не говоря уже об умении слушать. Продолжу цитировать Льюиса: «Здоровые семьи открыто выражали чувства. Преобладала атмосфера тепла и заботы. Способность к эмпатии была хорошо развита».

■ Менеджеры значимы ровно настолько, насколько помогают другим ощущать свою значимость.

■ Организация – это сеть взаимодействий, а не вертикальная иерархия. Эффективные менеджеры работают внутри сети, а не восседают на вершине.

■ Из этой сети рождаются стратегии: вовлеченные люди решают небольшие проблемы, которые могут вырасти в большие стратегии.

■ Управлять – значит помогать высвободить ту позитивную энергию, которая естественным образом живет в людях. Управление – это вовлечение, основанное на здравом смысле и укорененное в контексте.

■ Лидерство в этом случае – священный дар доверия, заслуженный уважением других.

Как мы разбирали в разделе «Управляют не только менеджеры» главы 4, прошлый век стал свидетелем устойчивого перехода от управления-контроля к управлению-вовлечению. Все чаще звучат слова о «работниках знаний», сетевых и обучающихся организациях, командах и проектных группах, совместных предприятиях и альянсах. Многие подчиненные стали коллегами, многие поставщики – партнерами. Соответственно, изменились и управленческие стили: от контроля к убеждению, от руководства к связыванию, от наделения полномочиями к вовлечению.

Делегирование перестает быть дилеммой, когда менеджер, по природе склонный к сотрудничеству, держит людей в курсе дел. А шарада контакта легко разрешается, когда сотрудничающие менеджеры теснее связаны друг с другом и потому лучше информированы. В общем, поймите: в этой нити нет никакой магии, никакой сверхъестественной черты лидерства. Как и другие нити, она совершенно естественна – как жизнь в нормально функционирующей семье.

Нить проактивности

«В здоровых семьях было мало пассивности. Семья как единое целое демонстрировала высокий уровень инициативы в ответ на внешние воздействия» (Lewis, 1976).

Вся управленческая деятельность, как неоднократно отмечалось выше и наглядно показано на рисунке 12, зажата между абстрактной рефлексией и конкретным действием: помните слово «рефлэкшн» – удачное изобретение одного из участников нашей программы IMPM? Слишком много рефлексии – и ничего не делается; слишком много проактивности – и все делается бездумно. Так что здесь мы рассматриваем действие на земле, охватывающее управленческие роли делания и взаимодействия.

Рассказ о проактивности я приберег напоследок, потому что если рефлексивность – преимущественно личностная характеристика, то проактивность социальна по своей сути: не бывает управленческого действия без участия других людей. Управление – социальный процесс. Менеджеры-одиночки обычно скатываются к гиперконтролю: раздают приказы и оценивают результаты в надежде, что власть обеспечит исполнение. Иногда это срабатывает, но вряд ли раскрывает человеческий потенциал.

Я использую термин «проактивный», а не просто «активный», чтобы подчеркнуть: эта нить – о менеджерах, которые перехватывают инициативу. Они не реагируют на события, а сами их инициируют. Как я уже отмечал, эффективные менеджеры хватаются за любую степень свободы и выжимают из нее максимум. Процитирую Исаака Башевиса Зингера – его слова могли бы стать девизом эффективного менеджера: «Мы должны верить в свободу воли – у нас просто нет выбора».

Итак, эффективные менеджеры не ведут себя как жертвы. Они агенты перемен, а не мишени перемен (Hill, 2003). Они движутся в потоке (как в бангалорском трафике), но при этом влияют и на сам поток.

Самый очевидный парадокс здесь – неоднозначность действия (как действовать решительно в сложном, полном нюансов мире). Широкий взгляд на мир помогает, рефлексивность тоже, но проактивность – ключевая составляющая. Заметьте: эффективные изменения движутся не только сверху вниз – обдуманно, решительно, драматично, – но и снизу вверх, и из середины наружу – экспериментально, постепенно, органично.

Проактивность может быть свойственна менеджерам всех уровней иерархии – мы особенно хорошо видели это на примере дня Алана Уилана из BT. И не забывайте секрет перемен. Эффективные менеджеры инициируют перемены, но им также нужно поддерживать стабильность – а это требует не меньшей проактивности, что было очевидно в лагерях Красного Креста.

Нить интегративности

Позвольте повторить, возможно, самый важный вывод Льюиса с соавторами: «Здоровье на уровне семьи – это не единая нить… компетентность следует рассматривать как гобелен». Управление – это гобелен, сотканный из нитей рефлексии, анализа, широкого взгляда на мир, коллаборации и проактивности, пронизанный личной энергией и скрепленный социальной интеграцией.

Рассматривая сущность лидерства, Мэри Паркер Фоллетт выделила как «наиважнейшую… способность охватить ситуацию целиком… Из хаоса фактов, опыта, желаний, целей лидер должен найти объединяющую нить… видеть целое, а не просто калейдоскоп фрагментов, осознавая ситуацию во всем ее развитии». Иными словами, управлять – значит синтезировать на ходу, овладевая мастерством момента (Follett, 1920).

Управление – достижение динамического баланса между информационной, человеческой и деятельностной плоскостями, одновременное примирение потребностей в искусстве, ремесле и науке. И все это при жонглировании множеством проблем.

Слово «анализ» вроде бы понятно, а вот что такое «синтез»? Что значит достичь синтеза? Как узнали бы мы, что достигли синтеза? Ключевая цель управления – непрерывно стремиться к синтезу, никогда его не достигая и даже не зная, насколько мы к нему близки. Как мы разбирали в главе 5, эффективные менеджеры работают не только дедуктивно, головой – от размышления к действию, от замысла к воплощению, от абстрактного к конкретному. Они работают и индуктивно, интуитивно – от действия к размышлению, когда так реализация задуманного питает новый замысел, конкретное обогащает абстрактное через опыт. Но главное – они постоянно переключаются между этими режимами, демонстрируя незаурядное мастерство.

Не думайте, однако, что размышление и действие обязательно разделены во времени. Мышление, рефлексия – неотъемлемая часть действия. Менеджеры, конечно, думают, чтобы действовать, но они также действуют, чтобы думать, чтобы понять, что работает. И главное – они думают во время действия: управленческую деятельность можно выполнять более или менее осмысленно, вдумчиво. Но не в одиночку: задействовать коллективный разум – один из главных вызовов для современных организаций, например при выработке стратегий и формировании культуры.

ОТБОР ЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Как отбирать менеджеров, которые окажутся эффективными? Как оценивать их реальную эффективность? И как развивать их для большей эффективности? В конце книги попробуем рассмотреть каждый из этих вопросов.

Тема отбора эффективных менеджеров уже получила немало внимания в других работах; здесь я хочу лишь добавить несколько собственных соображений.

Мириться со знакомым злом. Идеальный менеджер еще не родился. Если недостатки всех людей рано или поздно вылезают наружу, то лучше пусть они вылезут рано, чем поздно. Поэтому менеджеров следует выбирать, основываясь на их недостатках, – это так же важно, как обращать внимание на их достоинства. Но на собеседованиях обычно зацикливаются на плюсах кандидатов, иногда на одном-единственном, который ослепляет директоров по персоналу, не давая видеть все остальное. «Салли – гениальный сетевик» или «у Джо истинно визионерский взгляд» – особенно если провалившийся предшественник был никудышным сетевиком или начисто лишен стратегического видения. Никого нельзя назначать, не приложив максимум разумных и этичных усилий для выявления недостатков кандидата. Затем эти недостатки нужно тщательно взвесить применительно к конкретной должности, чтобы избежать сюрпризов. Успехи на предыдущей управленческой позиции могут не гарантировать успеха на следующей, но они дают возможность приготовиться к неожиданностям. Отсюда следующий пункт.

Слышать голос подчиненных. Управление происходит как внутри подразделения, так и за его пределами. Но обычно менеджера выбирают люди извне: совет директоров назначает генерального директора, топы выбирают руководителей среднего звена. Опасность в том, что впечатлить внешних наблюдателей, не живших с кандидатом бок о бок, куда проще, чем тех, кто варился с ним в одном котле. Обаяние, конечно, может быть критерием отбора, но вряд ли главным. В итоге слишком многие организации получают менеджеров-хамелеонов: самоуверенных говорунов, которые лижут зад начальству и третируют подчиненных, не проявив ни грамма настоящего лидерства.

Если есть один простой рецепт, способный кардинально повысить эффективность управления, то вот он: дайте право голоса при отборе тем, кто знает кандидатов лучше всех, – их подчиненным. Я не призываю сделать менеджера выборной должностью – только к сбалансированной оценке, где мнения бывших сотрудников и новых начальников учитываются в равной мере. Кстати, это обычная практика в больницах, университетах и юридических конторах[23].

Делать ставку на внешнего инсайдера. В некоторых кругах, особенно для топовых