Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

И, конечно, это означает, что главная дилемма руководителя – как управляться со всеми дилеммами одновременно – никуда не девается. Тогда, возможно, единственная надежда – в последней дилемме. Моей личной.

МОЯ СОБСТВЕННАЯ ДИЛЕММА

Как мне примириться с тем, что все эти дилеммы можно сформулировать по отдельности, но при этом они кажутся одним и тем же? Я постоянно указывал на их пересечения, сходства, даже на то, что одни просто повторяют другие в новой формулировке. Может, это вообще одна большая запутанная управленческая головоломка? Тогда вы как руководитель не должны тревожиться насчет предыдущей главной дилеммы – вам придется иметь дело и со всеми предшествующими.

6

Что делает менеджмент результативным

Пытаемся понять глубинную суть управления

Разобраться, что делает руководителя эффективным – и вообще, эффективен ли конкретный руководитель, – невероятно сложно. А вера в простые рецепты только усложняет задачу. Менеджерам и тем, кто с ними работает, придется принять эту сложность. Помочь разобраться в этом – цель главы 6.

МНОЖЕСТВО КАЧЕСТВ ЯКОБЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА

Списков качеств эффективного руководителя – пруд пруди. Обычно они короткие – кто же воспримет всерьез десятки пунктов? Например, в брошюре, выпущенной Школой менеджмента Ротмана при Университете Торонто примерно в 2005 г. для продвижения программы Executive MBA, на вопрос, что делает лидера лидером, был дан такой ответ: «Смелость бросать вызов статус-кво. Способность процветать в сложной среде. Готовность сотрудничать ради общего блага. Умение задавать четкое направление в быстро меняющемся мире. Бесстрашная решительность». Но список явно неполный. А где же природный интеллект? Умение слушать? Или банальная энергичность?

Не волнуйтесь – они фигурируют в других списках. Так что, если верить хоть одному из таких списков, придется объединить их все.

Что я и сделал – во благо всего человечества. Обратите внимание на таблицу 2. В ней собраны качества руководителей из самых разных найденных мною списков плюс несколько моих любимых, которые почему-то забыли. Сводный список содержит 52 пункта. Попробуйте развить в себе все эти 52 качества – и вы непременно станете эффективным менеджером. Правда, вряд ли останетесь нормальным человеком.

НЕИЗБЕЖНО УЩЕРБНЫЙ МЕНЕДЖЕР

Все это – часть того самого «романа с лидерством», о котором я уже упоминал (Meindl et al., 1985). Мы возводим простых смертных на пьедесталы («Рудольф – идеальный кандидат, он нас всех спасет!»), чтобы потом с наслаждением втоптать их в грязь («Как Рудольф мог нас так подвести?»). И все-таки некоторые руководители удерживаются наверху – пусть и не на дурацком пьедестале. Как им это удается?

Вернемся к вопросу, как руководителям удается удерживаться наверху. Ответ прост: успешные менеджеры небезупречны – все мы небезупречны, – просто их конкретные недостатки не оказываются фатальными в данных обстоятельствах. (Супермен тоже был уязвим – помните криптонит?) Питер Друкер как-то заметил на конференции: «Задача лидера – выстроить сильные стороны людей так, чтобы их слабости стали неважны». Стоило бы добавить: «…включая слабости самого лидера».

Таблица 2. Полный список базовых качеств

* Последнего пункта («высокого роста») не было ни в одном из виденных мною списков. Но он вполне мог бы опередить многие другие, поскольку исследования показывают: руководители в среднем выше ростом, чем остальные люди. Процитирую исследование 1920 г. «Руководитель и его контроль над людьми» (The Executive and His Control of Men), проведенное куда тщательнее, чем многое из того, что публикуют в нынешних престижных журналах. Енох Бертон Гоуин задался вопросом: «Если рассматривать тело как химическую машину, способна ли машина большего размера производить больше энергии?» А конкретнее: «Существует ли связь между телосложением руководителя, измеряемым ростом и весом и важностью занимаемой должности?» (Gowin, 1920). Ответ, подкрепленный обильной статистикой, – да. Епископы, например, в среднем были выше ростом, чем проповедники из маленьких городков; руководители школьных округов – выше директоров школ. Аналогичные данные по железнодорожным управленцам, губернаторам и прочим подтверждали эти выводы. «Начальники служб уборки улиц» оказались вторыми по росту после «Реформаторов». («Профсоюзные лидеры» шли сразу за «Начальниками полиции», но расположились довольно высоко.) Музыканты оказались в самом низу списка.

Хочешь узнать чьи-то недостатки – женись на этом человеке или устройся к нему на работу. Изъяны вылезут моментально. Как и кое-что еще (если вы, конечно, зрелая личность и сделали разумный выбор): с этими недостатками вполне можно ужиться. И менеджеры, и браки бывают успешными. Благодаря чему мир продолжает идти своим неподражаемо кривым путем[20]. Смертельный изъян всех этих суперменских списков управленческих качеств в том, что они утопичны. А иногда попросту ошибочны.

Вот, например: руководитель должен быть решительным – кто же поспорит? Ну, для начала – любой, кто наблюдал за выкрутасами Джорджа Буша – младшего, усвоившего важность решительности из кейсов в гарвардской аудитории. В списке Университета Торонто это качество названо бесстрашной решительностью. Отправляясь в Ирак, президент Буш продемонстрировал именно ее. А если взять другие пункты того же списка – заклятый враг президента США в Афганистане уж точно «имел смелость бросить вызов статус-кво». Ингвар Кампрад, создавший IKEA – одну из самых успешных розничных сетей в истории, – потратил, как я уже упоминал, лет 15, прежде чем «задать четкое направление в быстро меняющемся мире». (Вообще-то он преуспел именно потому, что мебельный мир менялся черепашьими темпами, – это Кампрад его изменил.) Так что, видимо, надо подойти к вопросу иначе.

НЕСЧАСТЛИВО ОРГАНИЗОВАННЫЕ СЕМЬИ

Толстой начал «Анну Каренину» бессмертными словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». То же самое с менеджерами и их организационными семьями: способов все испортить – бесконечное множество, причем каждый день изобретаются новые, всё более изощренные.

Мне рассказывали про гендиректора одной крупной британской компании, который запрещал рядовым сотрудникам проходить мимо своего кабинета. Чтобы миновать запретную зону, им приходилось спускаться по одной лестнице и подниматься по другой. А тех, кого допускали в святая святых, усаживали на низкие стулья – чтобы босс мог разговаривать с ними свысока. Потом он возглавил компанию еще круче и в итоге получил рыцарское звание за свои заслуги. Покидая кресло председателя совета директоров, он дал преемнику три совета для заседаний: 1) одеваться подобающе, 2) не курить и 3) держать все под контролем с помощью четкой повестки. (Кстати, преемник на первом же заседании снял пиджак, закурил сигару и спросил: «Так о чем поговорим?»)

А вот путей к успеху – раз-два и обчелся.

Повесть о двух менеджерах

Представлю вам двух руководителей. Лиз и Ларри – умные, образованные, современные менеджеры. Работали в одной компании, почти рядом: она возглавляла крупное штабное подразделение, он был линейным руководителем на производстве. Лиз рубила сплеча, Ларри тянул резину. Одна принимала решения слишком поспешно – и потом приходилось все быстро переигрывать. Другой вообще почти ничего не решал, а если и решал, то сообщал о своих решениях так туманно и расплывчато, что никто ничего не понимал. Результат одинаковый: подчиненные чувствовали себя лишними, сбитыми с толку, деморализованными.

За пределами своих полномочий Лиз лезла на рожон, а Ларри лавировал (прямо скороговорка получилась). Она постоянно цапалась с коллегами – ведь она-то знала лучше всех! – кроме генерального директора, перед которым благоговела. Ларри же очень старался никого не огорчать и поэтому боялся кому-либо возразить, даже когда это было жизненно необходимо.

Забавно, но каждый из них наверняка узнал бы другого в этом описании. А вот себя они узнали бы? Должен добавить: хотя их управленческие «семьи» не отличались счастьем, полными неудачниками эти менеджеры не были. Их недостатки не оказались фатальными. Дела как-то делались. Просто могли бы делаться эффективнее – и веселее.

Следуя заветам Толстого, я не стану составлять исчерпывающий список причин управленческих провалов. Книга и так получилась немаленькой. Если вам позарез нужен такой список, вернитесь к рисунку 10 и замените все качества противоположными. Вместо решительный