Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов - Генри Минцберг

поставьте нерешительный; вместо оптимистичный – унылый. Или возьмите каждое качество и доведите до абсурда. Решительный превращается в безрассудного, оптимистичный – в маниакально-веселого. А можно вообще оставить качества как есть – просто задействовать их не к месту. Будьте решительны, не разобравшись в ситуации (вспомним войну в Ираке), или излучайте оптимизм, управляя похоронным бюро.

Я предлагаю обсудить лишь общую классификацию провалов: личные провалы, должностные провалы, провалы несоответствия и провалы успеха. Разберем их вкратце, чтобы побольше времени уделить успеху.

Личные провалы

Начнем с неудач, которые менеджеры организуют себе сами. Некоторым людям просто противопоказано быть руководителями – например, тем, кто идет в менеджмент нехотя, кого угнетают бешеный ритм и постоянное давление. Таким лучше работать в одиночку или в команде равных, без ответственности за других.

Другие любят руководящую работу, но начисто лишены необходимых способностей: не умеют думать или терпеть не могут людей. Такие провалы встречаются на удивление часто, даже среди топ-менеджеров. В статье для журнала Fortune «Причины провалов генеральных директоров» Чарам и Колвин выделили две главные причины: плохое исполнение и проблемы с людьми. О первой они писали:

Следить за выполнением всех важных поручений, контролировать, оценивать… Звучит как-то… скучновато? Давайте начистоту: да, скучно. Рутина чистой воды. По крайней мере, так считали многие блестящие, состоявшиеся, но в итоге проштрафившиеся генеральные директора. И не поспоришь – им просто не стоило становиться генеральными директорами (Charam, 1999).

Похоже на то самое макролидерство из предыдущих глав. И оно набирает обороты: менеджеры несутся по карьерной автостраде в поисках волшебной таблетки. (Их выдадут любимые словечки типа «быстрый результат», «быстрое решение».) Возглавив крупные корпорации, они начинают сливать, реструктурировать, сокращать подразделения – это модно, эффектно и куда проще, чем возиться со сложными проблемами. Синдром поверхностности в терминальной стадии.

Эти и многие другие руководители не могут сбалансировать элементы своей работы. Как я писал в третьей главе, избыток лидерства ведет к победе формы над содержанием, а избыток анализа может взорвать работу изнутри. В четвертой главе мы разбирали перекосы в сторону искусства, ремесла или управленческой науки – получались, соответственно, нарциссический, занудный и расчетливый стили управления.

Многие типичные перекосы проявляются и в наших дилеммах. В пятой главе я отмечал: верный путь к провалу – попытаться окончательно разрешить любую из них. Скажем, загадку перемен – внедряя слишком много изменений или слишком мало. То же с характеристиками управления из второй главы: бешеный темп, чрезмерная фрагментация или злоупотребление устным общением могут довести до края пропасти. Что, судя по всему, и происходит все чаще – спасибо неумению нажать кнопку «ВЫКЛ.».

Но я не призываю к идеальному балансу в управлении. Это тоже своего рода дисбаланс – менеджер без фокуса, без характера, без собственного стиля.

Должностные провалы

Бывает, человек создан для управления, прекрасно сбалансирован в своих решениях, но сама должность, ее место в структуре – тупиковая. Такого руководителя часто ждет провал. В прошлой главе я упоминал противоестественные управленческие позиции – те, которым не место в оргструктуре.

Менеджер может потерпеть фиаско и потому, что его должность встроена в организацию или контекст, делающие успех невозможным. Представьте офицера, отвечающего за расстановку шезлонгов на тонущем «Титанике». Или вице-президента по Чему Угодно в Enron на грани краха. Или менеджера по продажам в компании, выпускающей барахло, которое никто не покупает. Не вините менеджера – разве что за согласие на такую работу.

Провалы несоответствия

Следующая категория – компетентные, уравновешенные менеджеры на вполне посильных должностях. Вот только должности эти не для них. В результате управленцы теряют равновесие и оказываются некомпетентными – ведь они в буквальном смысле не на своем месте.

Подобных историй пруд пруди. Многие проблемы здесь коренятся в расхожем, но ошибочном заблуждении о «профессиональном менеджменте»: якобы любой грамотно обученный управленец способен руководить чем угодно. Помню одну бизнес-школу, где деканом назначили человека, руководившего до этого автотранспортной компанией. Он заявил, что управлять профессорами не сложнее, чем дальнобойщиками. В итоге большинство толковых «дальнобойщиков в мантиях» разбежалось.

Есть еще так называемый принцип Питера – о том, как менеджеры в иерархической системе поднимаются до своего уровня некомпетентности (Peter and Hull, 1969). Их надо было перестать повышать еще на предыдущей ступеньке. Управленческий опыт на одном уровне иерархии вовсе не гарантирует успеха на более высокой позиции. И наоборот: попробуйте отправить генерального директора на позицию линейного менеджера, руководить текущей деятельностью сотрудников. Может оказаться, что он слишком расслабился: ведь вокруг него всегда были другие люди, которые следят за разными мелочами.

Соответствие может обернуться несоответствием и при смене обстоятельств: когда достоинства превращаются в серьезные изъяны. Скажем, организацией в кризисе руководит человек, больше подходящий для управления в спокойные времена. Или антикризисного менеджера приглашают в компанию, которая и так прекрасно работает, – и вот он уже чинит то, что не сломано. А как вам армейские офицеры, обученные классическим военным действиям, которым приходится сопротивляться партизанам?

Но будьте осторожны: очевидное соответствие может обернуться несоответствием. Иногда союз противоположностей работает лучше, чем союз подобных, – назовем это намеренным несоответствием. Нужен ли механистичной организации высоколобый интеллектуал во главе? Возможно, ей как раз нужен тот, кто расширит ее узкие горизонты. Точно так же хаотичная адхократия порой выигрывает от организованного руководителя, способного обуздать творческое безумие.

Провалы успеха

И наконец – провалы, рожденные успехом. Например, когда компания перерастает своего основателя-предпринимателя или в руководство процветающей исследовательской организации вселяется гордыня. В увлекательной книге «Парадокс Икара», которую можно было бы назвать и «Опасности совершенства», Дэнни Миллер (1990) показал, как сильные стороны организации превращаются в слабости, а успех оборачивается провалом. Например, «одержимые ростом предприниматели-созидатели… под руководством лидеров-визионеров [превращаются] в импульсивных, алчных империалистов, которые [расширяют] бизнес в совершенно незнакомые им отрасли». В других случаях деятели становятся суетливыми активистами, посредники – назойливыми приставалами, лидеры – болельщиками на трибунах. А состоявшиеся менеджеры, которые воспринимают себя чересчур серьезно (или генеральные директора, обосновывающие прошлые успехи собственными заслугами), переходят грань между уверенностью и высокомерием. И многим из них позволяют и дальше мучить подчиненных своим оригинальным стилем управления.

Подведем черту: практику управления сопровождает множество ловушек. Кто-то когда-то определил эксперта как человека, который обходит все многочисленные подводные камни на пути к великому заблуждению. С менеджерами та же история.

СЧАСТЛИВО ОРГАНИЗОВАННЫЕ СЕМЬИ

Ладно, хватит о провалах. Можно бесконечно ковырять раны. Но важны успехи! И успехов хватает – в той или иной степени. История Лиз и Ларри показывает: несовершенные менеджеры могут показывать вполне приличные результаты. Порой они попадают в ловушки, но не доходят до великого заблуждения, которое станет для них фатальным. Более того, многие из исследованных мною 29 менеджеров были более чем хороши: они создавали или поддерживали счастливо организованные семьи. Как им это удавалось?

Было бы здорово сейчас получить ответ в виде пяти простых шагов, правда? Увы, этого я вам дать не могу. Зато могу предложить концептуальную схему для размышлений.

Льюис с соавторами во введении к книге «Не нитью единой: Психологическое здоровье в семейных системах» (No Single Thread: Psychological Health in Family Systems) отмечают: «Существует обширная литература о патологических типах семей, но ощущается дефицит данных о здоровой семье» (Lewis, 1976). А что мы действительно знаем о здоровых организациях?

Схема для понимания эффективности

Предлагаю вам не формулу, не теорию и даже не набор тезисов – просто концептуальную схему (не список!), которая поможет размышлять об управленческой эффективности. Как показано на рисунке 11, в центре – пять «нитей», или «управленческих установок», как мы их называем в нашей магистерской программе (Gosling and Mintzberg, 2003). Они выстроены от более личностных к более социальным: рефлексивная, аналитическая, мировоззренческая, коллаборативная и проактивная. На концах показаны еще две нити: личная энергичность и умение объединять людей.

Эти нити, или установки, вырастают из практики управления, описанной через роли в главе 3, а не из природы человека, исполняющего эти роли. Дальше я разберу каждую нить по отдельности, а в заключение покажу, как они переплетаются. Этот раздел собирает воедино ключевые идеи