Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

Его привычная модель мешала справиться с кризисной ситуацией. Дэниел все еще искал тактику, чтобы найти оптимальное решение и убедить в нем других, хотя в первую очередь ему нужно было измениться самому.

До этого момента карьера Дэниела неуклонно шла в гору. Сразу после окончания университета он устроился в крупную международную компанию, производящую потребительские товары. За более чем 20 лет прошел путь от маркетинга до продаж и общего менеджмента, а также переехал из родной Европы в солнечную Калифорнию. Там он присоединился к руководству быстрорастущей компании, производящей витамины, готовые блюда, закуски, диетические продукты и добавки. Компания уже была успешна в США и собиралась выйти на международный рынок.

Когда Дэниелу предложили должность директора по маркетингу, он сомневался: продукция и миссия его не вдохновляли, но предложение было слишком заманчивым для карьеры. Он надеялся, что творческая и предпринимательская составляющая работы увлечет его, и, как всегда, ждал сложных задач, в которых мог блеснуть.

Трудные задачи действительно встречались. Дэниел был в своей стихии – в зоне знакомого с огромными рисками, где он стабильно показывал высокие результаты. Из-за впечатляющих перспектив роста материнская компания согласилась хорошо профинансировать «дочку». С приходом Дэниела на должность директора команда увеличила расходы на маркетинг, начала активное продвижение на международном рынке и в смежных сегментах, а также стала инвестировать в новые производственные объекты и логистику, чтобы снизить зависимость от поставщиков. Наняла большое число сотрудников для обеспечения прогнозируемого роста.

Поначалу план работал. Несмотря на амбициозные цели, каждый квартал они повышали планку. Ежегодно компания демонстрировала двойной рост и открывала филиалы по всему миру. Это был грандиозный успех, и руководители центрального офиса стали прилетать, чтобы разобраться, как им удалось так быстро добиться впечатляющих результатов.

Хотя Дэниел был моложе остальных управленцев, которые пришли в компанию еще до слияния, он ощущал поддержку и уважение со стороны коллег. Они весело проводили время и прекрасно ладили на работе. В личной жизни у Дэниела тоже все было хорошо. Его семья, включая жену и троих маленьких детей, хорошо адаптировалась к калифорнийскому образу жизни. Мужчина много времени проводил на свежем воздухе, занимался спортом и в целом был доволен жизнью.

Все изменилось, когда один из главных конкурентов выпустил новую линейку продуктов, заявив, что она создана с использованием «прорывных научных достижений». Их товары быстро стали культовыми, а агрессивная маркетинговая стратегия наносила серьезный удар по компании Дэниела. Потребители голосовали монетой, и всего за пару месяцев двукратный рост продаж превратился в двукратный спад. Внезапно организация погрузилась в кризис: доходы не просто снижались – они падали все быстрее. Дэниел был совершенно ошеломлен: ничего подобного он прежде не встречал. Казалось, что конкурент запустил лавину, которая стремительно накрывала все ключевые рыночные сегменты.

Так он оказался в зоне адаптации с высокими ставками. Его компания попала в неизведанные воды без маршрутной карты и рисковала всем. К сожалению, как это часто бывает в подобных ситуациях, Дэниел и остальная команда перешли в состояние защиты, что только усугубило положение. И в этот раз недостаточно было просто проработать внутренние триггеры, чтобы перейти к обучению, потому что возникла новая, реальная и сложная проблема.

Пока руководство компании «переваривало» внезапную и масштабную смену потребительских предпочтений, они не могли прийти к единому мнению о дальнейших действиях. Многие члены команды были убеждены, что проблема временная и скоро решится сама. Но что, если они ошибаются? Если угроза сохранится, а компания не успеет отреагировать, последствия будут катастрофическими: увольнения, потеря клиентов и невозможность покрывать постоянные издержки.

Генеральный директор Эдриенн в сложных ситуациях привыкала опираться на коллективное мнение и добиваться консенсуса. Но шли недели, конкурент продолжал отвоевывать долю рынка, а команда Дэниела все еще стояла на месте. Они просто не могли договориться. Дэниел также чувствовал, что застрял в тупике, а неспособность коллег принимать решения и работать согласованно все больше разочаровывала его.

Первым камнем преткновения был вопрос: новая линейка конкурента – временный тренд или долгосрочный сдвиг в предпочтениях клиентов? Некоторые члены команды настаивали на первом.

– Они делают громкие заявления и дают нелепые обещания, и, когда окажется, что ребята не могут их выполнить, клиенты вернутся к нам, – настаивал Рафаэль, директор медицинского направления. Он также был доктором медицинских наук и одним из основателей научного подхода компании. – В этой сфере тренды постоянно появляются и исчезают. И сейчас происходит то же самое. Новый тренд пройдет намного быстрее, если мы просто проигнорируем это. Наши предложения основаны на куда более серьезных данных исследователей, но не будем опускаться до их уровня и реагировать на псевдонаучные утверждения.

Другие были категорически с ним не согласны.

– Мы этого не знаем, – парировал Дэниел. – Судя по продажам, потребители, похоже, верят им и любят их продукцию. Что, если эти товары настолько хороши, что, однажды проявив интерес к конкурентам, покупатели останутся и больше не вернутся? Мы должны разработать аналогичную линейку, чтобы удовлетворить потребности местных клиентов. Эта тенденция может сохраниться на месяцы или даже годы. Нельзя просто сидеть и ничего не делать.

– Я согласен, – поддержал Дэниела Стивен, руководитель отдела разработки продукта. – Почему бы не запустить еще один набор продуктов, используя их новый подход, чтобы наше предложение могло конкурировать?

Ина, руководитель отдела продаж, покачала головой.

– Думаю, вы оба ошибаетесь. Если это продлится недолго, зачем нам инвестировать в создание совершенно новой линейки продуктов? Но я согласна, что мы не должны сидеть сложа руки. Давайте действовать: обратимся непосредственно к потребителю и нашим крупным розничным заказчикам. Моя команда может разработать таргетированную промо-акцию с акцентом на ключевых свойствах наших продуктов, уникальных преимуществах и превосходстве нашего предложения.

Это был замкнутый круг. Любая из этих идей могла бы сработать, но они не прислушивались друг к другу, и каждый настаивал, что его решение – единственно верное. И чем больше команда спорила, тем глубже они увязали. Пока показатели продаж продолжали падать, а материнская компания требовала разъяснений, эмоции в зале совещаний накалялись до предела.

Так продолжалось несколько недель. Дэниел все больше злился на команду за промедление, на своих коллег, которые теряли время в бесконечных спорах, и на себя – за то, что не мог убедить их в правильном решении. Единственное, в чем был уверен – нужно действовать. Худшим из возможных вариантов было вообще ничего не предпринимать, чем они, по сути, и занимались, продолжая ходить по кругу.

Единственный способ, который