Стоп паника. Метод осознанного спокойствия для снижения тревожности и повышения эффективности - Жаклин Брасси

он знал, чтобы вытащить команду из тупика, – самому найти правильный ответ и убедить остальных фактами, логикой и увлекательным рассказом. Но это не соответствовало текущим условиям зоны адаптации. Хотя Дэниел был уверен, что бездействие – это неправильный выбор, но боялся потерять слишком много времени в поисках подходящего решения. Чем дольше команда «буксовала», тем больше он нервничал, отчаянно пытаясь найти решение в одиночку и отдаляясь от бесплодных дискуссий.

В то же время на руководителей фирмы сильнее давили непрекращающиеся вопросы от материнской компании. Члены команды активно отстаивали свои предположения и идеи. Стоило появиться новой информации, каждый начинал использовать ее для обоснования собственного решения. Их мнения расходились, жаркие дискуссии становились все более продолжительными, но при этом менее продуктивными. Отношения между некоторыми членами команды испортились: они убеждали друг друга, а потом обвиняли в задержке, поскольку так и не приходили к компромиссу.

Чувство разочарования, неуверенности, надвигающегося провала и потери контроля у Дэниела усиливалось с каждым днем. Команда начала разваливаться, потому что конкуренты продолжали отбирать клиентов. Дэниел все больше времени проводил на работе, оценивая и критикуя выдвинутые предложения и замечания. Дома становился вспыльчивым, раздражительным и редко общался с женой и детьми.

Как-то раз на выходных он отправился кататься на лыжах и подхватил тяжелую инфекцию горла. Несколько дней провел в постели с высокой температурой. В день, когда Дэниел планировал вернуться к работе, он проснулся с сильнейшей мышечной болью во всем теле. Мужчина чувствовал необычную для себя усталость и раздражительность, а спустя несколько дней начал стремительно терять вес.

Обследования и анализы показали, что у Дэниела развилась гиперфункция щитовидной железы – органа, регулирующего скорость обмена веществ в организме. Его организм сжигал около 8000 калорий в день, в три раза больше нормы. Врач, узнав о стрессе на работе, предложил два пути: удалить железу и всю жизнь регулировать метаболизм таблетками или изменить образ жизни и поведенческие факторы, вероятно спровоцировавшие болезнь.

Мужчина не расслышал шепот внутреннего голоса, и теперь его тело кричало.

РАДИКАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Дэниел выбрал второй вариант и именно так оказался в одной комнате с Кимберли – консультантом и личным тренером, помогающим решить сложные проблемы. Вместо того чтобы сосредоточиться на простом выборе – менять продукты или маркетинговую стратегию, Кимберли обратила внимание на два аспекта: стиль управления Дэниела и его поведение в команде руководителей, а также на глубинные установки, определяющие действия и эмоциональные реакции на текущую ситуацию. У него уже была хорошая практика медитации и ему казалось, что он хорошо себя знает. Но мужчина не видел взаимосвязи проблем со здоровьем и трудностей в бизнесе, которые требовали более глубокого подхода.

Первым важным шагом для Дэниела было осознание привычного поведения лидера, когда команда оказывалась в сложных условиях. Проверенный временем план, заключавшийся в том, чтобы самостоятельно искать логическое решение и потом убеждать остальных следовать за ним, на этот раз не сработал. Дэниел предположил, что это произошло из-за несогласованности действий членов команды, ведь его еще никогда не подводила проверенная модель достижения успеха. Мы часто сталкиваемся с такой реакцией, когда работаем с успешными лидерами. Их «старый добрый план» не вызывает сомнений, пока они не осознают, что находятся в зоне адаптации и нуждаются в новом подходе. Кроме того, всем нам свойственно обвинять окружающих в своих проблемах, когда мы находимся в состоянии защиты и руководствуемся глубинным мировоззрением и привычными моделями поведения. Мы уверены, что видим вещи объективно, и поэтому не заглядываем внутрь, не анализируем другие возможности и не проверяем, насколько сами можем быть предвзяты. Это приводит к перекладыванию вины на других людей или внешние обстоятельства вместо того, чтобы взять ответственность и найти способ изменить ситуацию и добиться лучшего результата.

Убеждения Дэниела о хорошем лидерстве помогали ему успешно строить карьеру. Но в данной кризисной ситуации они не давали ему прислушаться к мнению и опыту остальных. Кроме того, мировоззрение мешало ему разрабатывать общее решение и вовлекать в процесс изменений больше разных сотрудников. Новая реальность, которую зона адаптации преподнесла ему, оказалась слишком сложной для его привычного образа мышления и связанных с ним действий.

Дэниел понимал, что старый метод не работает, но новой модели успеха у него не было – и это вызывало тревогу. Это одна из причин, по которой очень многие переходят в защиту, когда оказываются в ситуациях адаптации. Мы боимся столкнуться лицом к лицу с неизвестностью, не имея перед собой четкого плана, и продолжаем опираться на то, что делали раньше, хотя это уже неэффективно.

Кимберли объяснила Дэниелу, что для первого шага к поиску новой модели успеха нужно углубить понимание его нынешнего образа мышления и выяснить, почему оно неэффективно для решения текущих задач. Какие слепые зоны оно создает?

После долгих размышлений Дэниел понял, что в его понимании «хорошее лидерство» выглядит так: лидер решает проблемы, а другие соглашаются и следуют за ним. Теперь этот план явно не работал, поскольку новая проблема не имела однозначного решения. На самом деле, правильного ответа могло и не быть, а даже если он существовал, подтверждение могло появиться слишком поздно. Кроме того, существовала другая проблема: члены команды были погружены в собственные идеи, хотя должны были вместе искать пути решения. В условиях развивающегося неопределенного будущего всем нужно было высказать свое мнение. Только тогда команда могла прийти к общим решениям, экспериментам, корректировкам и смене направления, действуя и обучаясь вместе.

Дэниел понял, что важнее было узнать правильный ответ, а не достигнуть согласованных действий внутри команды.

Следующий шаг был связан с ответственностью. Защищаясь, он ждал, что Эдриенн и остальные изменятся, и обвинял их в отсутствии прогресса. Как только Дэниел осознал, что его поведение как лидера не помогает решить проблемы, он понял, что сам является частью проблемы. Независимо от действий или бездействия других, он мог адаптировать свое мышление и реакции, чтобы лучше справиться с кризисом.

Новая установка звучала так: хороший лидер не обязательно должен знать верное решение – важно сплотить команду для совместной работы и поиска новых возможностей. Это осознание принесло Дэниелу облегчение и чувство свободы. Ему больше не нужно было ждать изменений извне или идеальных условий. Он сосредоточился на том, что может контролировать – на себе. Кризис по-прежнему огорчал, но теперь он видел, что способен влиять хотя бы на свою реакцию. Эта мысль придала сил и открыла путь к новому способу мышления, который позволял иначе взглянуть на свою роль в преодолении трудностей.

Дойдя до осознания и принятия, Дэниел решил измениться. После долгих размышлений и