Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Да, я знаю, что ты имеешь в виду, – соглашается он со мной.

– Как тогда я могу определить, является ли то, что происходит у меня на заводе, производительным? – спрашиваю я.

На секунду на том конце провода воцаряется тишина, потом я слышу, как Иона говорит кому-то:

– Скажи ему, я зайду, как только закончу этот разговор.

Потом он обращается ко мне:

– Алекс, ты затронул очень важную проблему. Для разговора с тобой у меня есть только пара минут, но, знаешь, я могу тебе кое-что предложить. Дело в том, что цель можно выразить не одним-единственным способом, а несколькими. Ты понимаешь меня? Цель остается неизменной, однако выразить ее мы можем по-разному, но все это будет означать «делать деньги».

– Хорошо, – отвечаю я. – То есть я могу сказать, что целью является повышение чистой прибыли при одновременном увеличении окупаемости инвестиций и росте денежных потоков. Это будет эквивалентно тому, как если бы мы сказали, что целью является делать деньги.

– Именно, – подхватывает Иона. – Одно выражение эквивалентно другому. Но, как ты уже заметил, эти широко принятые показатели, используемые для того, чтобы определить цель, не очень вписываются в практику повседневной работы производственного предприятия. Именно поэтому я разработал другую систему показателей.

– Что это за показатели? – спрашиваю я.

– Они определяют, что целью является делать деньги, и в то же время позволяют разработать операционные принципы для управления заводом, – объясняет Иона. – Этих показателей три: проход, материально-производственные запасы и операционные затраты.

– Это же не новые показатели, – замечаю я.

– Верно, но они имеют новое значение, – отвечает Иона. – Тебе, наверное, стоит записать.

Я беру ручку, нахожу в блокноте чистую страницу и говорю ему, что готов записывать.

– Проход[2], – начинает диктовать Иона, – это скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж.

Я записываю слово в слово. Потом спрашиваю:

– А как же производство? Не будет ли правильнее сказать…

– Нет, – перебивает он. – В результате продаж, не производства. Если ты что-то произвел, но не продал, это не проход. Понятно?

– Понятно, я просто думал, что как директор завода мог бы заменить…

Иона не дает мне договорить.

– Послушай, Алекс, я тебе вот что скажу. Эти определения, несмотря на всю их кажущуюся простоту, сформулированы крайне тщательно. Они и должны быть сформулированы очень точно. Нечеткое определение не просто бесполезно, оно опасно. Так что я очень рекомендую тебе отнестись к ним как к группе взаимосвязанных определений. И если ты изменишь какое-то из них, тебе придется изменить по крайней мере еще одно из оставшихся двух.

– Ладно, – осторожно говорю я.

– Следующий показатель – материально-производственные запасы. Это общая сумма денег, инвестируемая системой в покупку того, что она намеревается продать в конечном итоге.

Я записываю это определение, хотя звучит оно очень странно, совсем не похоже на традиционное определение материально-производственных запасов.

– И последнее определение? – спрашиваю я.

– Операционные затраты, – отвечает Иона. – Это общая сумма денег, затраченная системой на перевод материально-производственных запасов в проход.

– Так, – говорю я, записав последнее определение. – А что насчет вложенного в материально-производственные запасы живого труда, непосредственно затраченного на их производство? Согласно твоему определению, это получаются операционные затраты?

– Ты должен исходить из определений.

– Но добавленная стоимость продукта, возникшая в результате живого труда, непосредственно затраченного на его производство, должна являться частью материально-производственных запасов, разве не так?

– Да. Она может быть их частью, но необязательно должна входить в материально-производственные запасы.

– На каком основании ты пришел к такому выводу?

– На очень простом. Я решил сформулировать определение именно таким образом, поскольку считаю, что правильнее будет не принимать добавленную стоимость в расчет, – поясняет он. – Это способствует устранению путаницы в вопросе, чем является потраченный доллар – вложением или затратами. Поэтому я сформулировал определения материально-производственных запасов и операционных затрат именно так, как тебе продиктовал.

– Ладно, но как мне привязать эти определения к своему заводу?

– Все, что вы делаете на заводе, подходит под эти три определения.

– Все? – переспрашиваю я. Я не могу в это поверить. – Но если вернуться к нашему первому разговору, то каким образом с помощью данных показателей я смогу измерить производительность?

– Ну, само собой разумеется, тебе нужно определить цель исходя из этих показателей, – говорит Иона и добавляет: – Подожди минуту, Алекс.

Я слышу, как он кому-то говорит:

– Я буду через минуту.

– Так как мне определить цель? – спрашиваю я, пытаясь продолжить разговор.

– Алекс, мне действительно надо идти. Я знаю, ты сам можешь найти ответ. Единственное, что тебе для этого надо, – сесть и подумать, – говорит он. – И помни: мы всегда должны исходить из того, что любая организация является одним целым. Нас не должно интересовать отдельно взятое производственное предприятие, или один завод, или какой-то один отдел на заводе. Нас не должен интересовать локальный оптимум.

– Локальный оптимум? – переспрашиваю я.

– Я тебе как-нибудь в другой раз объясню, – нетерпеливо вздыхает Иона.

– Иона, послушай, но ведь этого недостаточно, – говорю я. – Даже если я и смогу определить цель исходя из данных показателей, как мне вывести операционные принципы для управления своим заводом?

– Дай мне номер телефона, по которому я могу с тобой связаться, – говорит Иона.

Я диктую ему свой рабочий номер.

– Ладно, Алекс, – говорит Иона, – я действительно должен идти.

– Ну давай, – говорю я. – Спасибо, что…

На том конце раздается щелчок, когда я договариваю:

– …нашел для меня время.

Какое-то время я сижу на ступеньках лестницы и смотрю на эти определения. Я не замечаю, как мои глаза закрываются. Когда я опять их открываю, то внизу на ковре в гостиной вижу солнечные лучи. Я поднимаюсь в свою комнату и падаю на кровать, где когда-то спал ребенком. Остаток утра я сплю, кое-как пристроив тело и конечности среди бугров своего детского матраса.

Через пять часов я просыпаюсь разбитый, как старая калоша.

Глава 9

Когда я открываю глаза, на часах уже одиннадцать. Я несусь к телефону, чтобы позвонить в офис и предупредить, что это не прогул.

– Офис мистера Рого, – снимает трубку Фрэн.

– Привет, это я, – говорю я.

– Ну здравствуйте, а мы вас потеряли, – отвечает Фрэн. – Собирались уже обзванивать больницы. Вы сегодня будете?

– Да, конечно. У меня сложились непредвиденные обстоятельства, с мамой. Пришлось задержаться.

– Надеюсь, все благополучно?

– Да, теперь все в порядке… более-менее. Для меня что-нибудь есть?

– Сейчас посмотрю, – отвечает она, проверяя (как я полагаю) оставленные для меня сообщения. – Не работают две испытательные установки в отсеке Г, Боб Донован спрашивает, можно ли отправлять без контрольных испытаний.

– Скажи ему, ни в коем случае, – распоряжаюсь я.

– Хорошо, – отвечает Фрэн. –