Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Это что?

– Склады.

– Чего?

– Готовой продукции.

– Могла бы фирма существовать, если бы мы производили продукцию только для того, чтобы заполнить эти склады?

– Так-так, – осторожно говорит Боб, начиная понимать, что я имел в виду. – То есть, чтобы делать деньги, мы должны все это продавать.

Лу все еще смотрит на доску.

– Интересно, а? В каждом из этих определений есть слово «деньги», – говорит он. – Проход – это деньги, которые приходят. Материально-производственные запасы – это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты – это деньги, которые мы должны выплатить, для того чтобы обеспечить проход. Один показатель – для входящих денег, один – для денег, находящихся внутри, и один – для выходящих денег.

– Ну, если подумать обо всех наших вложениях, представленных тем, что находится у нас в цехах, то совершенно очевидно, что материально-производственные запасы – это деньги, – замечает Стейси. – Но меня смущает, что я не вижу, куда он относит стоимость, добавленную к стоимости материала за счет живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта.

– Я тоже об этом думал. И могу сказать вам только то, что он сказал мне.

– И что это?

– Он сказал, что лучше не принимать в расчет добавленную стоимость. Тогда можно избавиться от путаницы в отношении того, что относится к вложениям, а что – к затратам, – поясняю я.

Стейси с минуту думает над этими словами. Мы все заняты тем же самым. В комнате опять наступает тишина. Потом Стейси говорит:

– Может быть, Иона считает, что труд, непосредственно затраченный на производство, не должен учитываться как часть материально-производственных запасов, потому что мы его на самом деле не продаем. Мы в некотором смысле покупаем время наших работников, но не продаем его нашим клиентам, если только речь не идет об оказании услуг.

– Подожди-ка, – перебивает Боб. – А теперь посмотрите, разве, продавая продукцию, мы не продаем время, вложенное в ее изготовление?

– Ладно, а что насчет простоев? – задаю вопрос я.

Тут в разговор вступает Лу:

– Все, о чем мы сейчас говорим, насколько я понимаю, просто другой способ ведения бухгалтерского учета. Все время, затраченное работником, независимо от того, было оно затрачено непосредственно на производство либо участвовало в создании продукта косвенным образом, время простоев, рабочее время или любое другое время составляет, по определению Ионы, операционные затраты. Вы в любом случае должны его учитывать. Только таким образом это намного проще, и вам не надо играть во все эти многочисленные игры.

Боб выдыхает всей грудью:

– Игры? Мы на производстве – честные трудяги, и времени на какие-то там игры у нас нет.

– Еще бы, вы ведь так заняты, переводя время простоев в рабочее одним росчерком пера, – хмыкает Лу.

– Или превращая рабочее время в новые горы материально-производственных запасов, – подхватывает Стейси.

Пока они пикируются так пару минут, я думаю над тем, что тут должно быть что-то еще, кроме простоты. Иона упомянул о неразберихе с вложениями и затратами. Действительно ли мы запутались настолько, что делаем то, чего не следует? Тут я слышу Стейси:

– А как нам узнать ценность готового продукта?

– Ну, во-первых, ценность продукта определяется рынком, – отвечает Лу. – А чтобы корпорация делала деньги, ценность продукта – и цена, которую мы на него устанавливаем, – должна быть выше, чем совокупность вложений в материально-производственные запасы и общая сумма операционных затрат на единицу продаваемой продукции.

По выражению лица Боба я понимаю, что настроен он весьма скептически. Я спрашиваю, что его смущает.

– Послушай, старик, ну это же просто нереально, – ворчливо замечает он.

– Почему? – интересуется Лу.

– Да потому, что это никогда не будет работать! – с вызовом отвечает Боб. – Ну как ты сможешь учесть абсолютно все в такой громадной системе, используя каких-то три паршивых показателя?

– Ладно, – говорит Лу, сосредоточенно глядя на доску. – Назови хоть что-нибудь, что не подходит под эти три показателя.

– Инструменты, оборудование, – начинает перечислять Боб, загибая пальцы, – это здание, да весь завод!

– Это все здесь, – возражает ему Лу.

– Где здесь? – спрашивает Боб.

Лу поворачивается к нему:

– Посмотри, это частично входит в разные показатели. Если взять оборудование, то его амортизация – это операционные затраты. А та часть вложения, которая еще осталась в этом оборудовании и которая может быть продана, – это материально-производственные запасы.

– Материально-производственные запасы? Я думал, это готовая продукция, детали и так далее, – говорит Боб. – Ну, все то, что мы собираемся продать.

Лу улыбается:

– Боб, весь завод – это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.

И может быть, даже раньше, чем нам бы того хотелось, думаю я. Тут в разговор включается Стейси:

– Получается, что вложения – это то же самое, что материально-производственные запасы.

– А что насчет смазки для оборудования? – интересуется Боб.

– Это операционные затраты, – отвечаю я. – Мы не собираемся продавать смазку клиенту.

– Ну а брак? – продолжает Боб.

– Тоже операционные затраты.

– Да? А как тогда та его часть, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?

– Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, – отвечает Лу. – Любая сумма денег, которую мы потеряли, – это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, – это материально-производственные запасы.

– Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? – спрашивает Стейси.

Мы с Лу одновременно киваем.

Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания – знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.

Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, то, что поможет перевести материально-производственные запасы в проход, тогда это операционные затраты. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это материально-производственные запасы. Если знания имеют отношение к продукту, который «ЮниКо» будет создавать сама, то, так же как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого со временем амортизируется. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к материально-производственным запасам, а амортизация – к операционным затратам.

– А у меня для вас есть то, что ни к чему нельзя отнести, – заявляет Боб. – Шофер Грэнби.

– Что?

– Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, водитель лимузина Дж. Барта Грэнби, – поясняет Боб.

– Он относится к операционным затратам, – говорит Лу.

– Ни черта подобного! Только не надо мне говорить,