Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Чего ты ждешь от меня?

– Я не знаю, есть ли какой-нибудь ответ вообще, но просил бы тебя помочь мне найти решение, которое поможет спасти завод и сохранить людям работу, – говорю я.

Какое-то мгновение Иона смотрит в сторону.

– Я скажу тебе, в чем моя проблема, – начинает он. – У меня неимоверный график. Вот почему, собственно говоря, наша сегодняшняя встреча и происходит в такое весьма неподходящее время. Со всеми теми обязательствами, которые я на себя уже принял, у меня не будет никакой возможности найти время на ту работу, которой ты вправе ожидать от меня как от консультанта.

Я разочарованно вздыхаю.

– Ну что ж, раз ты настолько занят…

– Подожди, я еще не закончил, – не дает договорить мне Иона. – Однако это не означает, что у тебя нет возможности спасти свой завод. У меня нет времени решать за тебя твои проблемы. Да это и не было бы для тебя лучшим выходом из положения…

– Что ты хочешь этим сказать? – перебиваю я его.

Иона поднимает руки.

– Дай мне закончить! – говорит он. – Из того, что ты сказал, я могу сделать вывод, что ты в состоянии решить свои проблемы сам. Я расскажу тебе несколько основных правил, которые ты сможешь применить. Если ты и твои люди будете вдумчиво им следовать, то сможете спасти свой завод. Так будет справедливо?

– Но, Иона, все, что у нас есть, – это три месяца, – напоминаю ему я.

Он нетерпеливо кивает.

– Знаю-знаю, – говорит Иона. – Три месяца – это более чем достаточно для того, чтобы достичь улучшений… Если вы постараетесь, конечно. Ну а если нет, тогда, скажу я тебе, вас ничто не сможет спасти.

– На наше старание ты можешь рассчитывать наверняка, – говорю я.

– Ну так что, попробуем? – спрашивает он.

– Честно говоря, я все равно не знаю, что еще можно сделать, – соглашаюсь я, а потом улыбаюсь. – Мне, пожалуй, надо бы поинтересоваться, во что мне это обойдется. У тебя есть какие-нибудь стандартные расценки или что-то в таком роде?

– Нет, – отвечает Иона. – Но мы с тобой договоримся так. Ты заплатишь мне в соответствии с ценностью того, чему у меня научишься.

– А как я буду знать, сколько это?

– К тому времени, когда мы закончим, будешь знать. Если твой завод закроют, значит, очевидно, ценность того, чему ты научился, невысока и ты не будешь мне ничего должен. Если же то, чему ты у меня научишься, принесет тебе миллиарды, тогда ты должен будешь заплатить соответствующим образом, – говорит он.

Я смеюсь. Что я теряю?

– Отлично, это будет справедливо, – говорю я.

Мы скрепляем нашу договоренность рукопожатием через стол. Нас прерывает официант, подошедший, чтобы принять заказ.

Меню мы даже не открывали. Но оказывается, что мы оба хотели бы выпить кофе. Официант предупреждает, что минимальный счет за пребывание в ресторане – пять долларов. Иона говорит ему принести нам кофе и молоко. Смерив нас презрительным взглядом, официант исчезает.

– Итак, – продолжает Иона, – с чего начнем?

– Я думал, может быть, имеет смысл начать с роботов, – говорю я ему.

Иона качает головой.

– Алекс, оставь пока своих роботов. Это как новая промышленная игрушка, которую вдруг все для себя открыли. У тебя масса более фундаментальных вещей, которыми нужно заняться, – говорит он.

– Но ты упускаешь из виду то, насколько они для нас важны, – настаиваю я. – Это наше самое дорогое оборудование. Мы обязаны сделать так, чтобы оно было производительным.

– Производительным с точки зрения чего? – спрашивает Иона с раздражением в голосе.

– Хорошо-хорошо, производительным с точки зрения цели, – говорю я. – Но мне нужны показатели эффективности, чтобы обеспечить окупаемость роботов, а эффективность я получаю, только если они выпускают детали.

– Алекс, во время нашей первой встречи ты говорил, что твой завод имеет в целом очень высокие показатели эффективности. Если они настолько хороши, как же получается, что ваш завод находится в таком тяжелом положении?

Иона достает из кармана рубашки сигару и откусывает кончик.

– Ладно, понимаешь, единственная причина, по которой меня так заботят показатели эффективности, заключается в том, что они находятся под пристальным вниманием руководства, – объясняю я.

– Что важнее для твоего руководства, Алекс, – показатели эффективности или деньги? – интересуется Иона.

– Конечно деньги. Но разве высокая эффективность не является необходимым условием для того, чтобы делать деньги? – спрашиваю я.

– В большинстве случаев твои усилия, направленные на достижение высоких показателей эффективности, ведут как раз в противоположную от цели сторону.

– Не понимаю, – говорю я и добавляю: – И даже если это пойму я, мое руководство все равно не поймет.

Иона раскуривает сигару и говорит между затяжками:

– Ладно, посмотрим, помогут ли тебе несколько простых вопросов и ответов. Для начала скажи, если ты видишь, что кто-то из твоих рабочих стоит без работы, это хорошо или плохо для фирмы?

– Конечно плохо, – не задумываясь отвечаю я.

– Всегда?

Я чувствую: это вопрос с подвохом.

– Ну, мы должны производить обслуживание оборудования…

– Нет-нет-нет, я говорю о производственном рабочем, который простаивает, потому что ему не с чем работать.

– Да, это всегда плохо, – говорю я.

– Почему?

Я отвечаю со смешком:

– Это же очевидно. Потому, что это разбазаривание денег! Разве мы должны платить людям за то, что они ничего не делают? Мы не можем позволить себе простои. Наши затраты и так слишком высоки, чтобы мириться с подобным. Это означает неэффективность, низкую производительность – каким образом ни оценивай.

Иона наклоняется ко мне так, как будто хочет поделиться каким-то важным секретом.

– Позволь мне тебе кое-что сказать, – говорит он. – Завод, на котором все постоянно работают, – это очень неэффективный завод.

– Прошу прощения?

– Ты слышал, что я сказал.

– А как ты можешь это доказать?

– Ты уже доказал это на примере своего завода, – говорит Иона. – Это прямо у тебя под носом, но ты ничего подобного не видишь.

Теперь я качаю головой.

– Послушай, Иона, мы, кажется, не понимаем друг друга. Видишь ли, у меня на заводе нет лишних людей. И единственный способ бесперебойно выпускать продукцию – сделать так, чтобы каждый человек работал все положенное время.

– Скажи мне, Алекс, у тебя на заводе есть излишки материально-производственных запасов?

– Да.

– Большие?

– Ну… да, большие.

– И много этих больших излишков?

– Да-да, хорошо, у нас много больших излишков, и что дальше?

– А ты понимаешь, что единственная причина появления излишков – это избыточная рабочая сила?

Я размышляю над словами Ионы и через минуту прихожу к выводу, что он прав. Само по себе оборудование не делает ни переналадку, ни обработку. Значит, излишки материально-производственных запасов создаются людьми.

– Что ты предлагаешь мне сделать? – спрашиваю я. – Провести очередное увольнение? У меня сейчас уже практически только