Настольная книга эксплуататора. Всё, что вы хотели знать о повседневной жизни датацентров, но боялись спросить - Алексей Жумыкин

сколько денег нам необходимо для полноценной эксплуатации датацентра и как эти деньги получить. Ответ на второй вопрос прост – ведь обслуживание относится к расходным статьям бюджета, а значит, деньги просто выделяются руководителями компании. Однако затраты еще придется обосновывать, и это не всегда простая задача. Максимально упростить свою жизнь мы можем подробным ответом на первый вопрос, а именно предоставив убедительные аргументы по поводу того, как деньги будут использованы. Мне довелось работать с разными подходами к бюджетам, о которых будет рассказано ниже. В конце концов, для себя я выбрал оптимальный.

В этой же главе мы коснемся и расчета персонала, так как принцип определения необходимого количества дежурных очень близок к принципу расчета операционных затрат.

Типы бюджетов

Чаще всего в компаниях применяют два подхода к бюджетированию: «сверху вниз» и «снизу вверх».

В случае бюджетирования «сверху вниз» руководители компании прогнозируют выручку на следующий период и опираются на некий условный процент, чтобы установить бюджет отдела эксплуатации. Например, 15 % от всех расходов. Понятно, что такой подход должен основываться на актуальных данных прошлых периодов и учитывать прогноз развития на следующий, иначе денег может не хватить даже на оплату счетов за электричество. При всей своей примитивности такой подход вполне себе имеет право на существование для стабильных компаний, у которых не планируется резких изменений затрат, например из-за увеличения загрузки датацентров. Главный плюс такого подхода – скорость. Кроме того, для бюджетирования вообще не нужно привлекать технических специалистов, финансовый отдел успешно справится с задачей самостоятельно. Главный минус – низкая эффективность использования денежных средств, качество которой напрямую зависит от личного понимания важности этого процесса техническим руководителем отдела эксплуатации.

Однако элементы такого бюджетирования вполне уместны и в более качественных бюджетах. Например, расходы на спецодежду или канцелярию для сотрудников могут быть настолько малы по сравнению с общим бюджетом отдела, что вполне допустимо оценить их в некий процент и не рассчитывать более подробно.

Бюджетирование «снизу вверх», напротив, позволяет подготовить высококачественный, максимально обоснованный расчет всех затрат. Например, зная план технического обслуживания оборудования на следующий год, мы можем с высокой точностью рассчитать количество расходных материалов и запасных частей, необходимых к закупке, определить стоимость вызовов подрядчиков и заложить затраты на прохождение необходимого обучения. С точки зрения перфекциониста, это просто идеальный подход к бюджетированию, однако он имеет два очень существенных недостатка: время подготовки и вероятность ошибок. Даже при максимальной автоматизации процессов эксплуатации и прогнозирования ответственный за систему должен будет внимательно просмотреть сформированный бюджет и убедиться в том, что ничего не пропущено. А так как все люди склонны ошибаться, он точно что-нибудь забудет. Это гарантированно.

Я провел довольно долгое время за составлением бюджетов такого типа и ответственно могу сказать: такое бюджетирование не стоит тех сил, которые в него вкладываются, хотя от локального применения такого подхода в некоторых случаях действительно может быть польза. В частности, при введении в эксплуатацию новых типов оборудования, с которыми раньше не приходилось работать.

В бюджете «снизу вверх» стоит использовать признак обязательности для каждой строки, например устоявшиеся английские слова must-have (обязательно) и nice-to-have (желательно). Это поможет в ситуации, когда держатель бюджета обоснованно попросит уменьшить общую сумму, скажем на 5 %, и можно будет, быстро отфильтровав строки «желательно», посмотреть, от каких расходов можно сравнительно безболезненно отказаться.

Одной из разновидностей подхода «снизу вверх» может считаться zero-based budget, обычно применяемый в условиях абсолютно новой площадки или для кризисного управления. В таком случае ответственный за бюджет созывает всех руководителей и практически в режиме мозгового штурма перечисляет все статьи расходов с их оценками, без которых эксплуатация объекта в следующем периоде не состоится.

Самым эффективным подходом к бюджетированию я считаю третий. Условно я назвал его ABC, от английского activity-based costing, хотя изначально такой метод применяется в других условиях.

Суть метода заключается в группировке затрат по понятным принципам, выделении для каждой группы четко определяемого фактора, драйвера, и предсказании общей суммы затрат на основании прогноза изменения драйвера. Этот метод не является таким же подробным, как «снизу вверх», но позволяет получить достаточно высокую точность при существенно меньших затратах времени на подготовку. При небольших инвестициях в автоматизацию обработки данных такой расчет может легко возникнуть из данных, предоставленных соседними отделами, простым нажатием кнопки мыши.

Операционные и капитальные. Как не запутаться?

Для обычного технического специалиста погружение в тонкости перераспределения затрат к капитальным (CapEx[35]) или операционным (OpEx[36]) сродни приобщению к религиозному течению: понять невозможно, нужно просто поверить и заучить.

Абсолютно строгих критериев отнесения затрат к капитальным не существует. Но среди важных можно назвать следующие параметры.

• Имеют ли расходы разовый характер или регулярный.

• Стоимостная характеристика (в российском учете).

• Направлены ли затраты на получение прибыли.

• Срок использования более одного года.

• Расходы улучшают качественные характеристики активов и т. д.

Окончательный вердикт о правилах отнесения затрат следует получить от финансистов. Это как раз тот случай, когда лучше лишний раз переспросить.

Почему это важно? Прежде всего правильное отнесение затрат влияет на финансовые результаты компании, а следовательно, на величину уплачиваемых налогов. Нетрудно понять, что любая ошибка или неясность может трактоваться налоговой как недостоверная информация, что приведет к проверкам и прочей ненужной административной суматохе.

В спорных случаях распределения затрат, в зависимости от целей компании, может быть выгодно отнести максимальное число строк расходов в CapEx, тем самым подняв стоимость объекта, либо к OpEx, чтобы в краткосрочном периоде снизить налогооблагаемую базу. В любом случае такие ориентиры, а значит, и правила учета, должны определяться финансовым отделом. А задача службы эксплуатации – неукоснительно эти правила соблюдать.

Группировка операционных затрат

Для начала нам необходимо будет распределить все имеющиеся у нас операционные затраты по группам. Каждый датацентр обладает уникальным списком расходов, поэтому мы рассмотрим некие абстрактные группы, которые могут полностью подойти, а могут оказаться и совсем непригодными для конкретного случая.

При выделении групп очень важно посовещаться с отделом финансов, так как у них могут быть свои веские аргументы за и против той или иной группы. Так, например, до недавнего времени затраты на приобретение спецодежды нужно было учитывать отдельной строкой, потому что к ним применялись особые принципы налогообложения, хотя доля этих расходов в бюджете составляла лишь десятые части процента.

Аренда и коммунальные платежи. Даже если земля, на которой стоит датацентр, находится в собственности компании, все равно будут какие-то платежи, напрямую связанные с фактом владения этой землей. Для арендованных датацентров эта группа затрат будет весомой, для своей площадки – практически незаметной.

Энергоресурсы. Это самая главная часть бюджета современного датацентра. Для некоторых площадок она может составлять до 80 % от всего бюджета и даже более, поэтому требует внимания и аккуратности при планировании. При таком соотношении погрешность в 1 % при оценке энергопотребления равнозначна 4 % от остального бюджета. То есть, ошибившись на 1 % в потреблении, мы можем полностью лишить себя зарезервированных денег, например на спецодежду и обучение.

Здесь можно заметить, что затраты на дизельное топливо по российскому бухгалтерскому учету относятся не к энергоресурсам, а к ЗИП, что не вполне очевидно для технического специалиста и лишний раз подчеркивает тезис о необходимости консультаций с финансистами.

Договоры на техническое обслуживание. В эту группу относим все затраты, которые хорошо отражены в юридических документах. Самым простым признаком таких договоров будет покупка тех или иных услуг, независимо от того, предусматриваются ли по договору регулярные платежи или нет. Разумеется, не стоит относить сюда рамочный договор от магазина инструментов и офисных товаров.

ЗИП и расходные материалы. Кроме уже указанного дизельного топлива в эту группу нужно относить все материальные ресурсы, закупаемые для обеспечения нормальной работы оборудования. Часто возникает практическая трудность отделить ЗИП (запчасти для конкретного оборудования) и расходные материалы (которые могут использоваться для обслуживания нескольких типов оборудования), однако опыт показывает, что можно думать о том, как по-разному учитывать эти подгруппы на складе, но с точки зрения бюджета разницы нет, и их можно смело занести в одну группу.

Обучение. Несмотря на небольшую абсолютную величину этих