Настольная книга эксплуататора. Всё, что вы хотели знать о повседневной жизни датацентров, но боялись спросить - Алексей Жумыкин

Аналогичным образом оценим, как затраты на договоры по техническому обслуживанию изменятся в следующем году. Эти платежи совершенно стабильны и предсказуемы, поэтому достаточно сделать расчет на каждый квартал. Для более точного расчета предположим, что условия наших договоров предполагают фиксированные ставки, то есть в ледующем году индексацию их стоимости мы не ожидаем. Это, конечно, тоже пример, в каждом конкретном контракте могут быть свои собственные условия пролонгации. Однако при рассмотрении всей совокупности контрактов разумнее исходить из экономической ситуации в целом. Проще всего снова обратиться к финансистам, и они смогут подсказать, какой процент будет уместно использовать для прогноза.

Теперь рассмотрим затраты на ЗИП и расходные материалы. Так как в нашем примере они привязаны к количеству единиц инженерного оборудования, которое изменяется сравнительно медленно, их также разумно бюджетировать поквартально. В наших предположениях учтем запланированный рост площадки к концу года и заложим в бюджет установку еще 20 единиц оборудования. Обратите внимание, что используемый в таблице процент изменения стоимости драйвера относится к изменению стоимости ЗИП, а не оборудования. В этом месте можно легко допустить ошибку.

Затраты на обучение вполне допустимо бюджетировать поквартально. Так как возможное увеличение стоимости учебных программ уже косвенно заложено в рост ФОТ, то процент повышения для затрат можно принять равным нулю.

Здесь мы впервые сталкиваемся со сложностью, которая сыграет более значимую роль в расчете персонала. Дело в том, что фонд оплаты труда является драйвером трат на обучение, но сам он в свою очередь является производной величиной от количества персонала. То есть сначала нужно закончить расчет необходимого числа специалистов, а затем возвращаться к затратам на обучение.

Чуть более точный расчет можно сделать, если выделить в команде несколько позиций, например дежурного, ведущего специалиста и администратора. Понятно, что профили обучения будут разные, как и стоимость их обучения. Приведенную выше таблицу можно усложнить, введя прогнозы изменения по каждой из позиций. Однако практический расчет показал, что повышение точности составляет всего единицы процента для этого типа затрат, то есть совсем малую величину в абсолютном значении.

Не стану приводить таблицы для остальных групп затрат – логика в них точно такая же.

В дополнение отметим, что выбор детализации периодов бюджетирования также сильно зависит от принятой в финансовом отделе компании практики, поэтому важно совместно корректировать подход к прогнозированию. Неприятной может оказаться ситуация, когда мы подготовим бюджет на основе квартальных данных, а бюджетные аналитики будут вести отчетность ежемесячно. В таком случае не миновать постоянных дискуссий о перетрате или недотрате денег в рамках финансового отчетного периода (месяца) несмотря на то, что уже в пределах квартала бюджет может сходиться до рубля.

Последним шагом для получения бюджета нужно объединить все данные в общую таблицу – и бюджет готов!

Коротко о бюджете персонала

Ровно те же принципы можно применить, чтобы понять, сколько сотрудников потребуется нанять в следующем году в связи с ростом (или сокращением) датацентра. В первую очередь этот вопрос ставится в отношении дежурных, но при значительном росте объекта и инженеры, отвечающие за эксплуатацию отдельных систем, могут быть рассчитаны тем же методом.

В качестве вводных данных потребуются, пожалуй, те же самые драйверы, что мы рассматривали выше, а также данные о текущем объеме времени, затрачиваемого на все типы работ. Поэтому для начала имеет смысл определить, какие типы работ можно выделить. Опыт показывает, что для разных объектов функции дежурного могут существенно различаться, поэтому какого-то общего списка нет. Но в качестве примера упомянем следующие:

• наблюдение за системой мониторинга;

• обходы;

• организация работ подрядчиков;

• выполнение простого технического обслуживания;

• участие в пусконаладочных работах;

• административные задачи;

• обучение;

• прочие задачи.

Как и в описанном выше принципе финансового бюджетирования, для каждого типа работ следует найти соответствующий драйвер, по которому будет проводиться бюджетирование.

Для того чтобы качественный расчет требуемого персонала стал возможен, необходимо внедрить систему мониторинга рабочего времени дежурных. Она необязательно должна быть рассчитана с точностью до минуты и сопровождаться прикладыванием пропуска к считывателю – такой подход скорее вызовет неприятие у дежурных, так как никто не захочет отчитываться о каждом своем чихе на рабочем месте. Важно рассказать сотрудникам, что сбор информации нужен как раз для прогнозирования загрузки при увеличении датацентра. Также при проведении расчетов следует учесть коэффициент загрузки: человек – не робот и не может мгновенно переключаться с одного вида работы на другой. Вполне приемлемо выбрать этот коэффициент в диапазоне 0,8–0,9, а впоследствии корректировать на основании оценки реальной ситуации.

И последнее, что нужно узнать, – это доступное время на одного сотрудника, которое считается так же, как и при найме, и учитывает разрешенное трудовым кодексом количество рабочих часов за вычетом отпусков, больничных и праздничных дней.

Таким образом, зная, как будут меняться значения драйверов, можно спрогнозировать необходимое количество рабочих часов на определенный период, рассчитать число сотрудников на смену и определить разницу с существующим количеством. Возможно, никого нанимать и не придется.

Проектные затраты

В каждом датацентре существуют задачи по улучшению объекта, уже достаточно крупные, чтобы выйти за рамки элементарных строительных работ, но еще недостаточно значимые, чтобы называться реновацией. Такие небольшие усовершенствования удобно оформлять как проекты. Это также удобно тем, что на каждый такой проект легко назначить ответственного из команды эксплуатации (или другой команды), используя в качестве инструмента для мотивации.

Чаще всего проект будет включать как приобретение какого-то оборудования, так и выполнение работ, поэтому сразу отнести его в CapEx или OpEx может быть затруднительно. Для решения этой цели можно использовать экспертную оценку.

Например, определив, что стоимость проекта по обновению помещения для хранения документации будет состоять из покраски стен, перекладки потолка и замены стеллажей и на весь проект должно хватить 1 000 000 руб., можно оценить соотношение CapEx и OpEx как 40/60 и на капитальные затраты заложить 400 000 руб., а на операционные расходы – 600 000 руб.

Соответственно, проектные затраты также попадают в бюджет и периодически пересматриваются. Регулярное использование традиционной методики PMBOK по отслеживанию освоения проектных средств поможет оптимально пересматривать этот раздел бюджета.

Глава 17

Физическая безопасность

Для организации комплексной системы физической безопасности надо сесть за стол с кругом заинтересованных лиц и постараться разобраться в следующем: а от чего, собственно, мы хотим защититься? Существуют общепринятые методики по анализу рисков, но отметим, что стоит разделять не только внешние и внутренние угрозы, умышленную порчу, кражи, несанкционированный доступ к информации, саботаж, шпионаж и использование служебных возможностей в личных целях, но также и случайный ущерб, причиненный по неосторожности.

Далее следует составить профиль злоумышленника – определить портрет наиболее вероятного нарушителя: понять, чего именно он хочет добиться. Разобравшись с этим, будет гораздо проще составить традиционную матрицу рисков, в которой можно подробно раскрыть каждую из угроз, указав несколько конкретных примеров. Затем стоит оценить вероятность и критичность такой ситуации, воплощенную в величине ущерба, в денежном, репутационном или ином выражении.

После этого, как по учебнику, нужно перемножить коэффициенты вероятности и критичности и выделить несколько ситуаций с максимальным значением этого произведения. Таким образом мы сможем сосредоточиться на нескольких наиболее критичных рисках. Ответственный за безопасность объекта затем прорабатывает эти риски и определяет план дальнейших действий – своего рода проект с понятными сроками и конечным результатом.

С некоторой регулярностью, например раз в полгода, этот процесс повторяется, вероятность и критичность рисков меняется, в фокусе могут оказаться другие угрозы, которые необходимо устранить. Такой подход позволяет в несколько итераций построить эффективную систему физической безопасности и постоянно поддерживать ее на самом высоком уровне.

Определение зон доступа

Среди тем, касающихся вопросов физической безопасности, я коснусь только определения зон доступа, так