Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

Доходы компании благополучно росли с 1970-х годов, но в 90-е годы прибыльность упала, в основном из-за конкуренции. Срок действия патентов компании истек, на рынке появились новые игроки, к тому же растущий спрос на видеоигры и электронные развивающие игрушки начал вытеснять игрушки традиционные. Более того, у детей оставалось все меньше времени для игр, потому что их расписание заполнили внеклассные занятия и спорт по выходным. Трудно собирать большие и сложные наборы, когда тебя ждут на футбольной тренировке.

С 1994 по 1998 год компания LEGO отчаянно нуждалась в популярном продукте, который помог бы ей повысить продажи. Компания утроила количество новых игрушек, надеясь на прорыв. Затем, следуя советам внешних консультантов и специалистов по модернизации, компания занялась производством одежды и ювелирных изделий, установила партнерские отношения с новыми лицензиарами. Открывались тематические парки, с нуля было создано подразделение видеоигр.

Доходы выросли, но выросли и расходы. Большинство усилий либо скрывали недостатки, либо усугубляли ситуацию, поскольку у руководства не было системы, позволяющей определить, что работает, а что нет. Вместо того чтобы восстановить свои позиции, LEGO сбилась с пути и в итоге чуть не обанкротилась.

Когда в 2003 году доходы LEGO упали, компания оказалась по уши в долгах, как и предупреждал Кнудсторп. Бизнес был настолько разросшимся и сложным, что невозможно было управлять собственными товарами. LEGO разваливалась на части. К счастью, руководство вскоре осознало правоту Кнудсторпа, назначило его генеральным директором и перестроило компанию.

Когда мы спрашиваем «Не слишком ли поздно?», у некоторых возникает искушение ответить «да», учитывая текущую ситуацию. Но правы ли они? Бесчисленное множество компаний терпят крах каждый год на всех этапах своего существования – неважно, при создании или в процессе становления. И все же компании, стоящие одной ногой на пороге смерти, такие как LEGO, возвращаются к работе чаще, чем вам кажется. Они делают это с помощью того, что я называю крутым поворотом видения, или зигзагом. Считайте это переосмыслением видения.

В компаниях, которые развиваются через крутые повороты, лидеры, руководствующиеся видением будущего, предлагают новые вдохновляющие направления развития. При правильном подходе любая компания может ускорить рост, избежать упадка и даже полностью перестроить себя. Вспомните историю компании Fujifilm, рассказанную в Вопросе 2. Суть в том, что компании могут прибегнуть к такому шагу на любом этапе своего существования. Ниже мы рассмотрим несколько примеров, используя Дугу видения. Это позволит вам увидеть, где и когда компании применили зигзаг и где можете применить его вы.

На графике – стандартная траектория развития бизнеса, при которой снижение прибыльности неизбежно. Но так ли это на самом деле?

Дуга видения

На мой взгляд, существует семь стадий развития бизнеса: создание, подъем, переходный период, зрелость, устаревание, зомби и смерть. Это не жесткие категории, а, скорее, удобные точки во времени. Я называю это дугой видения и считаю полезным размещать бизнесы на изгибе дуги, основываясь на стадии их развития. В зависимости от истории компании, вы можете проследить ее путь от рождения до смерти. Время от времени компании возвращаются к жизни как Лазарь, используя зигзаг. Но даже на ранней и промежуточных стадиях развития можно сделать разворот, когда это необходимо.

Дуга видения дает представление о прибыльности с течением времени. Доходы растут по мере успешного перехода от стадии создания к стадии зрелости, затем компания либо угасает, либо восстанавливает жизнеспособность в результате изменения концепции. Крутой поворот случается, когда компания эффективно возвращается на более раннюю стадию развития, и мы рассмотрим этот маневр ниже, на примере тех, кому это удалось.

Обратите внимание, что прибыль и сроки – не абсолютные величины; они относительны для каждой компании, ведь каждая индивидуальна. Также заметьте, что не каждый бизнес проходит через все этапы. Кто-то терпит неудачу на этапе постепенного устаревания, как это чуть не произошло с LEGO. Кому-то не удается пережить переходный период, как, например, моему независимому издательскому предприятию. А некоторым так и не удается преодолеть начальную стадию создания.

Дуга актуальна, поскольку, как отмечает автор и бизнес-аналитик Стив Деннинг, «полвека назад ожидаемая продолжительность существования фирмы, входящей в список Fortune 500[204], составляла около 75 лет. Сейчас этот показатель меньше 15 лет, и он продолжает снижаться»[205]. Далее Деннинг задает правильный вопрос: «Что произойдет, если фирма решит выбрать наступательную политику и полностью сосредоточиться на повышении ценности для клиентов?» Кнудсторп сделал это с LEGO, и результаты говорят сами за себя. Сегодня LEGO – одна из самых успешных компаний в мире.

Крутой поворот случается, когда появляется новое видение будущего и бизнес переживает новый виток инвестиций, энергии и роста рынка – даже если компания находится на грани банкротства или мертва. Как это работает? Без эффективного видения вы застрянете там, где находитесь. Вы можете прозябать в стране Стартапа или Растущей компании и никогда не подняться на следующий уровень или же пребывать в состоянии застоя в компании, находящейся на грани устаревания и смерти.

Независимо от текущего положения на Дуге, ваша компания может воспользоваться зигзагом, чтобы повысить свою жизнеспособность и прибыльность. Как показывает практика, никогда не поздно пересмотреть видение и начать заново. И, я должен добавить, никогда не рано. Некоторым компаниям приходится совершать поворот чуть ли не на старте, когда первоначальное видение подводит их.

Зигзаг на этапе создания

На стадии создания стартапа главное – это мечта. Это время удивительных открытий. Ваша страсть к новому начинанию велика, но без видения будущего вы наверняка потерпите неудачу по всем причинам, которые мы уже рассмотрели (см., в частности, Вопрос 2). Ситуацию усложняет трудный процесс обучения, нестабильность и непредсказуемость, с которыми сталкиваются все новые компании. Например, где вы будете находить клиентов, как вы будете устанавливать с ними связь, захотят ли они получить ваш продукт или услугу и каков порог жизнеспособности бизнеса?

При создании компании возникает соблазн полагаться в основном на предчувствия и интуицию в выборе направления. Но что действительно необходимо, так это выделить время для разработки своего видения. В конечном счете, именно его отсутствие привело к закрытию моего независимого издательского предприятия. У нас не было видения, которое помогло бы безошибочно определить, какие книги публиковать. Не было и видения, которое направляло бы в нужную сторону наши усилия по расширению бизнеса.

Но даже стартапы, у которых есть