Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

году. Его встревожил уровень смертности среди рожениц. Почти треть его пациенток умерла от «родильной горячки», также известной как послеродовая лихорадка[181]. И это было не только в Вене. В XVIII и XIX веках родильная горячка стала причиной полумиллиона смертей в Англии и Уэльсе[182].

Земмельвейс был полон решимости найти первопричину этого заболевания. Он начал наблюдать и заметил, что женщины, которых обслуживали акушерки, выживали гораздо чаще, чем те, кого обслуживали врачи-мужчины. Затем он отметил, что врачи начинали свой день с «проведения вскрытия голыми руками тех женщин, которые умерли накануне от родильной горячки. Затем они направлялись в палаты, чтобы осмотреть рожениц, которые вот-вот должны были родить»[183].

Что? Разве они не знали о микробах? В то время – нет, не знали. Земмельвейс пришел к выводу, что частички трупов попадали в организм здоровых матерей и приводили к их смертельному заражению, и ввел радикальное новшество: мытье рук. Он настаивал на том, чтобы его врачи мыли руки в растворе хлорной извести «до тех пор, пока запах гниющих тел, которые они препарировали в комнате для вскрытия, не исчезал»[184]. Результаты были незамедлительными и впечатляющими, уровень смертности в отделении врачей снизился до уровня даже более низкого, чем в палате акушерок.

Вместо того чтобы похвалить прорыв в спасении жизни, начальник Земмельвейса Иоганн Кляйн активно выступил против мытья рук[185]. Но Земмельвейса это не остановило. 15 мая 1850 года он выступил перед собранием коллег-врачей, чтобы поделиться своей гипотезой и личными выводами. Как и Кляйн, аудитория была возмущена его теорией и высмеяла его настойчивое требование мыть руки.

Земмельвейс яростно нападал на своих критиков, иногда называя их «безответственными убийцами». Но чем более агрессивным он становился, тем большим изгоем «спаситель матерей» становился в лице медицинского сообщества. К сожалению, его буквально выгнали из города. Противники устроили заговор и поместили Земмельвейса в сумасшедший дом, где он был избит охранниками и умер через две недели[186].

На смертном одре 47-летний врач размышлял о своей еще не осуществленной мечте: «Оглядываясь на прошлое, я могу развеять охватившую меня печаль, лишь заглядывая в то светлое будущее, где [родильная горячка] будет искоренена»[187]. Это счастливое время наступило спустя много лет после его смерти. Сегодня Земмельвейса называют гением и «отцом асептики» (борьбы с инфекциями)[188]. Но в те годы его видение было отвергнуто.

Рефлекс Земмельвейса: снаружи и внутри

История Земмельвейса дала нам название «эффект Земмельвейса» (или «рефлекс Земмельвейса»), чтобы описать распространенное явление неприятия нового видения. Или отказ его понимать, потому что оно расстраивает слишком много чужих планов. В отличие от факторов окружающей среды, с которыми мы сталкивались ранее, это сопротивление носит социальный характер. Например, врачи, отвергавшие точку зрения Земмельвейса, не могли смириться с мыслью, что их целительные руки несут смерть, и они не собирались прислушиваться к его рекомендациям.

Лидеры, ориентированные на будущее, регулярно сталкиваются с той или иной разновидностью эффекта Земмельвейса. Чем смелее видение, тем сильнее проявляется эффект. Общество бурно отреагировало, например, когда Apple анонсировала iPhone в 2007 году и Apple Watch в 2014 году. На первых порах отклики на оба продукта были противоречивыми[189].

Но этот рефлекс может возникнуть и внутри компании. В некоторых организациях это происходит постоянно, и лидер либо устает от борьбы и уходит, либо ему указывают на дверь. «Компании говорят, что хотят прогресса, – говорят авторы Билл Джером и Кертис Пауэлл, – но на самом деле они не хотят меняться»[190].

Лидеры, ориентированные на будущее, привносят энергию, инновации и рост, но они также подвергают сомнению статус-кво и бросают вызов ключевым допущениям. Это может создать нестабильность и неопределенность среди коллег и начальства, не склонных к переменам. Вот почему не всегда ценят новаторов. Как отмечают Джером и Пауэлл, «их увлеченность часто не приветствуется, их не понимают и не терпят. В ответ на их настойчивое стремление к совершенствованию их награждают такими ярлыками, как “разрушители”, “несговорчивые”, “нетерпимые” и “равнодушные”»[191].

Вне зависимости от того, происходит ли это внутри компании или за ее пределами, это внешний рефлекс. Но есть и другой, более пагубный вариант, – когда этот рефлекс возникает в нашем сознании. Это психологическое проявление сопротивления. И это тоже предсказуемо. Готовясь к тому, чтобы поделиться своим видением со своими коллегами, ожидайте внутреннего сопротивления вашему видению.

Мы можем стать злейшими врагами самим себе, когда дело дойдет до этого. Как? Позволяя сомнениям, беспокойству по поводу результата или страху быть отвергнутыми помешать нам уверенно предлагать наше видение. Вы можете спросить, не слишком ли радикально это видение для моей команды? Или же достаточно ли грандиозно видение, чтобы вдохновить на участие? Или что делать с теми, кто сопротивляется необходимым изменениям? Или потерпим ли мы неудачу при реализации этого видения? Или как мы вообще найдем ресурсы, чтобы осуществить это? В поисках ответов мы можем ощутить внутреннее сопротивление и отвергнуть видение.

Я понимаю, о чем говорю. Это проблема большинства честных руководителей. Тема сопротивления возникает всякий раз, когда я провожу тренинги для владельцев бизнеса и руководителей. Если я спрошу, сколько человек в зале сомневаются, что знают, для чего работают, – на размышления не понадобится много времени – и попрошу поднять руки, результат будет неожиданным. Три четверти присутствующих признают это. Когда вы работаете и действуете на пределе своих возможностей, это легко почувствовать. В то же время именно благодаря тому, что большинство людей с поднятыми руками работают и выкладываются до предела, они также являются успешными лидерами.

А что, если бы мы не допускали все эти сомнения и ограничивающие убеждения? Поскольку видение – это снимок нового, светлого будущего, не пора ли преодолеть камни преткновения, созданные внутренним сопротивлением и страхом на нашем пути? Мы как лидеры, руководствующиеся видением, можем использовать нашу внутреннюю силу, чтобы вести вперед смело и уверенно, несмотря на сопротивление.

Будь то внешний или внутренний рефлекс, главное – оставаться на связи со своим внутренним «почему». Я обучаю этой тактике уже много лет, потому что она является основой любого видения. Когда вы натыкаетесь на стену, когда чувствуете сопротивление, нужно вспомнить, что находится по другую сторону стены и почему это важно для вас. Не имеет значения, идет ли речь о запуске нового бизнеса, спасении существующего, выводе на рынок нового продукта или о чем-то еще, мы должны оставаться подключенными к этому видению, как к нашему личному генератору энергии.

Мы должны сохранять эмоциональную связь с нашим