Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

конструкторскими неудачами, препятствиями на пути и сопротивлением, слова Джона Кеннеди эхом отдавались в залах НАСА: «Мы решили покорить Луну именно в этом десятилетии. Это цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов, который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только на победу»[175].

Кеннеди предложил стране ясное, вдохновляющее и практичное видение. И мы согласились. Но, несмотря на годы тщательных расчетов, дотошное устранение неполадок, технологические прорывы, бесконечные компьютерные визуализации, месяцы тренировок на тренажерах и совместные усилия более 300 000 сотрудников НАСА и подрядчиков, тренировочный запуск «Аполлона-1» закончился катастрофой.

После входа в космический корабль астронавты Гас Гриссом, Эдвард Уайт и Роджер Чаффи задраили люк. Во время выполнения контрольных работ электрическая искра воспламенила насыщенный кислородом воздух в кабине, и ее охватило пламя. В течение 60 секунд все три астронавта умерли от удушья.

Пожар со смертельным исходом едва не положил конец космической программе. Последующее расследование трагедии, проведенное НАСА и Конгрессом, приостановило космическую программу до лучших времен.

В жизни мало стабильности, но сопротивление есть всегда. Не бывает видения, не вызывающего разногласий. Даже лучшие лидеры сталкиваются с трудностями, просчетами, неудачами, разочарованиями и другими препятствиями на пути к успеху. Вопрос в том, как будете реагировать вы – лидер, руководствующийся видением? Как вы сможете противостоять сопротивлению?

Прежде чем я поделюсь тремя основными качествами, необходимыми для эффективного реагирования, я хочу продемонстрировать природу самого сопротивления на нескольких примерах. Некоторые виды сопротивления вызваны окружающей средой, некоторые – социальными факторами, а некоторые – психологическими.

Условия на местах

Сопротивление окружающей среды часто наиболее очевидная причина, и это легко объяснить. Как отмечает генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан, компании оптимизированы для ведения бизнеса в обычном режиме[176]. Попытки сделать что-то новое автоматически приводят к неэффективности. Перераспределение специалистов и рабочей нагрузки, управление бюджетными ассигнованиями в рамках ограниченного бюджета (или их отсутствие вообще) – это только начало проблем.

В идеале мы хотим работать над задачами, которые нам нравятся и для которых наш опыт больше всего подходит. Если вы читали мою книгу «Жизнь в расфокусе», то знаете, что это зона желаний, и именно там мы обычно вносим основной вклад в развитие наших компаний. Но когда мы начинаем реализовывать новые инициативы, все меняется. Руководители регулярно берутся за задачи, для решения которых у них нет ни энтузиазма, ни опыта, потому что иногда они единственные в команде, кто может заняться этим проектом. Например, для запуска планера Full Focus членам нашей руководящей команды пришлось вести переговоры с типографиями, центрами комплектации заказов и даже немного заниматься дизайном. Было ли это рационально? Нет. Но это было эффективно. Могли бы мы нанять для этого людей? Возможно. Но разумнее было протестировать идею, прежде чем нанимать персонал, а для этого требовалось, чтобы исполнительная команда полностью погрузилась в проект, хотя бы на время.

Помимо аналогичных организационных и структурных проблем, сопротивление окружающей среды также проявляется в виде экономических и технологических ограничений:

• Когда президент Кеннеди изложил свое видение о полете на Луну, у НАСА было больше материально-технических проблем, чем решений. НАСА не хватало вычислительной мощности для проведения сложных математических расчетов (одна из показательных сцен в фильме с Томом Хэнксом «Аполлон-13» – когда инженеры НАСА достают свои логарифмические линейки, чтобы разрешить назревающий кризис в космосе). Они не знали, в каком состоянии находится лунная поверхность для посадки и передвижения астронавтов. Они также не знали, как поведет себя их аппарат в лунных условиях[177].

• Когда Эвелин Березин задумала программировать свой текстовый процессор Data Secretary, никто до нее такого не делал (Вопрос 6). Она знала, что справится с программированием. Но у нее не было подходящих микропроцессоров, чтобы запустить ее программу. Она думала, что нашла подходящего поставщика – небольшой стартап под названием Intel. К сожалению, оказалось, что у них нет оборудования для производства необходимых ей чипов. Поэтому Березин пришлось сменить курс и найти другого поставщика[178].

• Тим Кук стал генеральным директором Apple в августе 2011 года. Вместо того чтобы освободить время для выработки собственного видения развития компании, он был вынужден заниматься антикризисным управлением всего через шесть месяцев после начала работы. Условия труда на крупнейшем производственном предприятии Apple в Китае были тяжелыми, оплата низкой, и работники взбунтовались. Кук нанял независимого аудитора, который предложил принять кардинальные меры по исправлению положения, касающиеся условий труда, оплаты и безопасности[179]. Эти изменения были важны, но он не планировал заняться этим сразу после вступления в должность.

• Концепция Гаррета Кэмпа и Трэвиса Каланика, направленная на то, чтобы связать водителей с пассажирами (Uber), требовала разработки высокотехнологичного программного обеспечения и приложения, которого еще не существовало. Но, вероятно, более серьезной проблемой было изменение мышления у водителя. Вызов такси с помощью приложения был странной идеей; потенциальные клиенты понятия не имели, как это работает. Популярный мем в социальных сетях хорошо описывает это:

• Sony выпустила устройство для чтения электронных книг в 2006 году. Отметив высокотехнологичные характеристики и изящную форму, один из критиков сравнил его с Lamborghini в линейке электронных устройств. Но отличный продукт – это далеко не все. Sony зависела от издателей, которые решали проблемы с контрактами авторов, заключенными в доцифровую эпоху. Теперь издатели беспокоились о сохранности интеллектуальной собственности на платформе Sony. В то время как Sony изо всех сил пыталась урегулировать конфликты, Amazon вышла на рынок с электронной книгой Kindle, решив те же проблемы лучше и быстрее. Компания привлекла обширную аудиторию покупателей книг и превзошла своего конкурента благодаря превосходному пользовательскому опыту[180].

Подобным проявлениям сопротивления окружающей среды нет конца. У предпринимателей заканчиваются деньги. Они сталкиваются с задержками производства. Расходы растут. Рекламные кампании проваливаются. Продукт не работает так, как было обещано. Опять же, как сказал Алан Кей, «лучший способ предсказать будущее – это изобрести его», но изобретательство – дело непростое. Некоторые лидеры преодолевают сопротивление окружающей среды, и их идеи воплощаются в жизнь. Другие не могут, и их идеи умирают, как это произошло с Sony Reader.

Но такое сопротивление все же предсказуемо, даже если конкретные проблемы до какого-то момента незаметны. То же самое относится к социальному и психологическому сопротивлению. Трудности различны, но эти проблемы также предсказуемы.

Нет, мы не будем мыть руки

Доктор Игнац Земмельвейс, венгерский врач-акушер, прибыл в Центральную Венскую больницу в 1846