Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

легче определить, кто поможет вам, а кто помешает прогрессу. Сценарий видения – это нечто большее, чем фильтр для найма сотрудников (Вопрос 6); это также фильтр для удержания людей. Ваша задача как лидера, ориентированного на будущее, состоит в том, чтобы помочь сотруднику либо вырасти на своей работе, либо найти ту работу, которая лучше соответствует его способностям и темпераменту.

Чем яснее вы представляете себе видение, тем легче определить, кто поможет и помешает прогрессу.

Вы, наверное, слышали, что каждый настроен на волну «Что это даст мне?». «Если я отправлюсь в это путешествие с вами, – думает сотрудник, – то что это значит для меня? В чем моя выгода?» Люди хотят знать, чем новое видение будет полезно для них и почему они вообще должны об этом думать. Увеличение прибыли компании само по себе не является мотивацией к работе. И не поможет вам добиться успеха. Почему это должно волновать сотрудников?

Вот как я решил этот вопрос в Thomas Nelson. Я заметил, что мы уже несколько лет не получали премий. Частью моего видения было то, что все должны получать свои бонусы. Я понимал, что люди в моем подразделении измотаны и перегружены работой. И тогда я объяснил, что мы станем самым результативным подразделением в нашей компании, как только добавим в наш список авторов бестселлеров. Потом сократим наш список авторов вдвое, и жизнь станет намного проще. Или другими словами: «С этим новым подходом вы снова полюбите свою работу». А самое главное, это даст возможность больше зарабатывать.

3. Проблема обратной связи. Одна из главных причин, по которой руководители не любят конструктивных предложений, заключается в том, что наше внутреннее состояние не позволяет их принять. Мы движемся слишком быстро. У нас мышление, ориентированное на повышение эффективности. Мы приходим на собрание, и все сводится к принятию решений или отчетам о достижении результата. Зашел, вышел, следующий. Не повторяйте этой ошибки!

Притормозите. Обратная связь слишком важна, чтобы торопиться и пропускать ее. Команда может помочь проверить и усовершенствовать ваше видение. Помните, что вы встречаетесь с людьми, обладающими уникальными взглядами, опытом, знаниями и подходами к решению проблем. Они видят вещи иначе, чем вы, и это очень важно. Именно поэтому вы их наняли! Когда вы интересуетесь их мнением, вы должны мысленно остановиться, отступить и эмоционально отстраниться, чтобы услышать ответы. Почему? Потому что вам может не понравиться то, что вы услышите.

Не занимайте оборонительную позицию. «Слушайте скоро, говорите медленно», – сказал Джеймс пару тысячелетий назад[166]. Если вы не выслушаете сотрудника внимательно, то начнете активно отстаивать свою позицию, и остальные замолчат. Вы покинете зал, ошибочно полагая, что команда вас поддерживает, тогда как на самом деле вы упустили ключевую возможность доработать предложение. Как сказал Энди Стэнли: «Лидеры, которые отказываются слушать, в итоге окажутся в окружении людей, которым нечего сказать по существу»[167]. Вы же этого не хотите.

Движемся наверх

В зависимости от стартовой позиции, это может означать разные вещи. Если вы руководитель подразделения, то вам потребуется заинтересовать вице-президента или исполнительное руководство. Если вы президент, то нужно убедить ваш совет директоров.

Как обнаружил Вуд в Montgomery Ward, иногда блюстители статуса-кво могут мешать вашему видению как явно, так и исподтишка, независимо от того, с чего вы начинаете. Они медленно убивают своей тактикой: обработка тысяч электронных таблиц, запросы на перерасчеты, тестирование в фокус-группах, многочисленные презентации и модели проекта. Иногда вы сталкиваетесь с начальником, который ни за что не хочет запускать проект.

Однажды я работал на такого человека. Я приносил ему запрос со всей подтверждающей документацией. Он просил переделать. Когда я возвращался, он требовал перепроверки данных снова и снова. Это был замкнутый круг. Я так и не смог уговорить его приступить к делу. К тому времени, когда он одобрил проект, возможность была упущена, и в этом он обвинил меня. Это было несправедливо и крайне обидно.

У всех начальников есть общая черта: они не любят неожиданности. Независимо от того, легко или трудно работать с вашим руководителем, меньше всего вам хочется застать его врасплох. Он должен услышать ваше видение именно от вас, а не от первого встречного. Кроме того, вряд ли уместно рассказать ему о вашем видении в присутствии его подчиненных. Если вы поставите своего босса в неловкое положение или подойдете в момент, когда он не готов к обсуждению, то проиграете.

Предлагая свое видение, вы продемонстрируете другим то, чего не хватает в текущей картине, и мотивируете их помочь восполнить недостающие детали.

Продвигая идею, очень важно выбрать правильный момент. Поскольку вы потратили несколько дней на разработку сценария видения и обсуждение его со своей командой, вам не захочется, чтобы вас торопили, когда вы будете представлять его руководству. Вы должны запланировать время, когда начальник будет готов вас выслушать. Вы ведь хорошо знаете своего начальника или совет директоров, так что продумайте этот момент заранее. Это позволит избежать затруднительных положений.

Что можно сказать о самой презентации предложения? Вот пять шагов, которые я успешно использовал все 40 с лишним лет работы в бизнесе. Здесь я говорю о них в контексте продвижения идеи наверх по цепочке, но они важны и для пробуждения заинтересованности внутри вашей организации, а также за ее пределами.

1. Стремитесь к успеху. Когда у меня был начальник, у меня было основное правило: не замахиваться, если не уверен, что попаду в цель. Смысл был не в том, чтобы избежать риска, а в том, чтобы убедиться, что я приступаю к делу с полной самоотдачей. Советую вам сделать то же самое. Не проводите презентацию идеи, если не намерены вовлечь остальных. На карту поставлено доверие к вам – вашего начальства, коллег и непосредственных подчиненных.

Раньше я работал на парня, который ничего не мог «продать» своему боссу (в конечном счете, и моему тоже). Для меня такой расклад был неудачным, потому что мои предложения часто превышали его лимит одобрений. Он должен был передавать мои проекты боссу на утверждение. Вначале он с энтузиазмом одобрял каждый из них и обещал заручиться поддержкой руководства. Однако почти всегда он возвращался поджав хвост, вполголоса ругая неразумный поступок босса.

В конце концов, он начал откладывать визиты к начальнику. Он знал, что получит отказ, и не хотел, чтобы я был свидетелем его бессилия. В результате мои предложения копились на столе в ожидании одобрения, которого так и не последовало. Примерно через