Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

Поскольку в сценарии видения описывается ваш продукт и маркетинг, следует ориентироваться по нему, когда и на какие должности следует нанимать сотрудников. Если вы намерены увеличить долю рынка, запустить новый продукт, создать еще одно подразделение и т. д, то вам следует заранее продумать сроки и приоритеты. Ваше видение становится ключевым фактором при приеме на работу.

Рассматривая новые кандидатуры, вы всегда пытаетесь выяснить: во-первых, разделяют ли потенциальные сотрудники ваше видение? Во-вторых, могут ли они помочь вам реализовать его? Здесь важны не личные симпатии или необходимость заполнить пустое кресло. Если кто-то не соответствует этим требованиям, то он не проходит отбор. Последнее, что вы можете себе позволить, – это нанимать людей, которые непреднамеренно подрывают ваше видение.

Приверженность нашему видению – один из способов обеспечения разнообразия в командах. Как говорит предприниматель Астро Теллер: «Если вы хотите исследовать то, чего еще не касались, то объединяться с людьми, которые выглядят точно так же, как вы, и думают точно так же, как вы, – не лучший способ»[158]. Однако Скотт Пейдж в своей книге The Diversity Bonus утверждает, что верно обратное.

Различные склонности, опыт работы, навыки и жизненный опыт повышают способность команды решать проблемы. Это означает, что чем разнообразнее ваша команда, тем быстрее вы попадете из пункта А в пункт Б. Многогранность – не только свойство рынка, на котором вы работаете, но и лучший способ убедиться, что у вас достаточно ума, навыков и чуткости для реализации видения.

Указав в сценарии видения, что вам нужна разнообразная команда, вы поймете, чего не хватает в данный момент. Вы внимательнее отнесетесь к кандидатам, которые могут поднять вашу компанию на недосягаемую высоту.

Проблема с видением

После 19 дней восхождения и ночевок на скале подвешенными на веревках, Колдвелл и Йоргесон добрались до вершины стены Рассвета. Правильная стратегия и правильные люди объединились, чтобы сделать то, чего никто никогда не делал. Но все началось с видения: когда Колдвелл увидел, как солнце коснулось стены Рассвета, и решил, что это и есть следующая важная цель. С этого момента видение Колдвелла стало основой стратегии, а затем привлекло подходящего партнера для совершения восхождения вместе с ним.

Это то, что делает видение практичным. При правильном использовании четкий и вдохновляющий сценарий видения сам по себе становится инструментом достижения цели.

К сожалению, в этот момент у многих руководителей случается срыв. Я испытывал то же самое в прежние годы, Мой энтузиазм в отношении видения отправлял нас с командой на выездные ретриты, мы много планировали и готовили огромный, красивый сценарий. Когда возвращались, он сразу же помещался в шикарный переплет на трех кольцах и аккуратно ставился на полку рядом со всеми предыдущими версиями. Никто никогда больше на них не обращал внимания. Не думаю, что мы были одни такие.

Согласно опросу института Гэллапа, в котором приняли участие более трех тысяч работников, только четыре из 10 согласились с тем, что они знают цель своей организации и то, что делает ее уникальной[159]. Это реальная проблема. Представьте, что Колдвелл и Йоргесон были бы на полпути к вершине, но не знали бы, на какую скалу они взбираются и зачем. Если команда не понимает вашего замысла, они не смогут выстроить свою работу так, чтобы помочь вам достичь цели.

Мы рассмотрим это подробнее в следующем Вопросе 7, но здесь важно подчеркнуть, что стратегическая значимость вашего видения реальна только в том случае, если оно видимо другим. Люди должны видеть то же, что видите вы как лидер, ориентированный на будущее. Непонятное видение бессмысленно. Как руководителю вам необходимо воплотить видение в жизнь и регулярно обсуждать процесс. Ваша задача – убедиться, что это не пустой звук.

Один из способов удостовериться, что ваши сотрудники видят то же, что и вы, – периодически пересматривать его со всей компанией. В Michael Hyatt & Co. мы проводим ежегодные выездные совещания для всех сотрудников и их супругов. Встречи с руководителями и исполнительными командами мы устраиваем чаще.

Но самый эффективный способ не упускать из виду свое видение – использовать процесс, описанный в этой главе. Переход от видения к ежедневным задачам – важный процесс, наглядно показывающий ежедневное развитие и укрепление. Вы счастливы, когда задачи решены, цели достигнуты, а план выполнен. Это очередной гигантский шаг, приближающий вас к реализации видения. Именно это имела в виду Эвелин Березин, когда сказала: «Процесс достижения цели дарит длительное удовольствие».

Конечно, прежде чем приступить к реализации, вы должны подключить свою команду и других сотрудников к своему видению. Главным критерием для любого видения является ваша способность увлечь за собой других, целый мир внутри и за пределами вашей компании. Мы рассмотрим эту проблему в следующем вопросе.

Четкий и вдохновляющий сценарий видения при правильном использовании становится инструментом достижения цели

Вопрос 7

Ваше предложение выгодно?

«Продать» свою мечту значит преобразовать видение – знание, еще не доступное многим людям, – в цель и заставить людей разделить ее с вами.

Гай Кавасаки[160]

Заинтересовываем вашу команду

В XIX веке компания Montgomery Ward была крупнейшим в мире ритейлером. Немалый успех, учитывая, что у них не было розничных магазинов. Montgomery Ward продавала свои товары по почте исключительно через массовые каталоги – интернет того времени. Затем, в 1886 году, железнодорожник, который продавал часы в качестве хобби, открыл свой собственный бизнес почтовых доставок. Его звали Ричард Сирс. За несколько лет, благодаря более низким ценам, каталожный бизнес Sears превзошел Montgomery Ward.

Чтобы не отставать, в 1919 году компания Montgomery Ward наняла Роберта Э. Вуда на должность главного менеджера по продажам. Вуд добился успеха в аналогичной работе: он был вторым лицом на строительстве Панамского канала. Руководство компании надеялось, что он сможет повысить прибыльность Montgomery Ward и сравняться с Sears в ценообразовании. Вуд преуспел и здесь. Но он был не просто менеджером. Он был лидером, ориентированным на будущее.

Вуд смотрел вперед. Когда автомобиль Model T Ford произвел революцию и вышел Федеральный закон об автомагистралях 1921 года, он почувствовал, что грядут значительные изменения покупательских привычек потребителей. Переезд населения из сельской местности в города стал еще одним доказательством его правоты. В 1920 году впервые в истории большинство американцев предпочли городскую жизнь сельской, и этот шаг изменил отрасль розничной торговли[161].

В 1922 году, убежденный в том, что новообретенная мобильность рано или поздно убьет бизнес почтовых заказов, Вуд представил себе будущее,