Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

поучительна для лидеров. В 2009 году Колдвелл начал спускаться по веревке с вершины, чтобы определить возможные маршруты восхождения на стену. Он объяснял так: «Вы словно решаете головоломку. Вы придумываете ход, связываете последовательность ходов вместе, затем соединяете эти последовательности, пока не дойдете до логической точки, которая и будет остановкой в конце подъема». На маршруте вверх по Рассветной стене получилось 32 отдельных отрезка. Вскоре, как вспоминал Колдвелл, «у меня была макроконцепция линии движения, даже если на решающем этапе ее создания оставалось множество вопросов»[141].

Практическое видение подсказывает стратегию.

Процесс, описанный здесь Колдвеллом – это именно то, что используют лидеры, ориентированные на будущее, для реализации своего видения. Мы начинаем с видения и движемся в обратном направлении: разрабатываем стратегию, ставим цели, а затем разбиваем эти цели на важные шаги. Таким образом вы можете покорить целую гору. Не выпускайте из виду вершину, и тогда каждый шаг будет иметь значение. Именно здесь точка пересечения долгосрочной стратегии и ежедневной продуктивности.

Связь между стратегией и продуктивностью. Даже при наличии четкого и вдохновляющего видения руководители часто оказываются перегружены повседневными рутинными задачами, постоянно сталкиваются с неожиданными помехами, не говоря уже о периодических чрезвычайных ситуациях и кризисах. Хайке Брух и Сумантра Гошал, репортеры Harvard Business Review, отмечают: «Руководители находятся под невероятным давлением своих обязанностей, и у них слишком много дел, даже если они работают по 12 часов в сутки. Но факт остается фактом: очень немногие руководители используют свое время настолько эффективно, насколько могли бы»[142].

В лучшем случае так называемое «активное бездействие» связано с выполнением важных обыденных задач, с которыми могли бы справиться руководители среднего звена и другие члены команды. В худшем случае это малоценная «фальшивая работа», если использовать термин, придуманный Брентом Питерсоном и Гейлан Нильсон[143]. Оторванные от своего видения, мы в конечном итоге выполняем задачи ради галочки, вместо того чтобы служить чему-то большему. Зачем вы пишете отчет, встречаетесь с людьми, работаете над проектом или устанавливаете сжатые сроки? Если это не помогает вам реализовать видение, то вы напрасно тратите время.

Истина заключается в том, что существует – или, по крайней мере, должна существовать – прямая связь между вашим видением и повседневными задачами. Как и в случае с последовательностью действий Колдвелла, именно цепочка связанных шагов, целей и стратегий приведет вас на вершину горы. Я описал различные аспекты этого процесса в двух своих предыдущих книгах «Твой лучший год» и «Жизнь в расфокусе». Первая касается годового планирования, вторая – ежедневной продуктивности. Здесь я хочу объединить их и показать, как они работают вместе. Все сводится к пяти элементам:

1. Сценарий видения. Сценарий – основа всего остального. Как мы уже говорили, это четкая, вдохновляющая, практичная и привлекательная картина будущего вашей команды, продуктов, маркетинга и результатов деятельности – на три – пять, а возможно, и больше лет вперед.

2. Годовой план. Из этого видения вытекает план на следующий год. Что вы будете делать в наступающем году, чтобы добиться прогресса в реализации своего видения? Какие проекты вы начнете, чтобы приблизиться к цели? Какие технологии внедрите, от каких процессов откажетесь? Какие продукты вы создадите, какие снимете с производства? Чем четче ваш сценарий видения, тем более очевидными будут ответы на эти вопросы. По моему опыту, лучшие годовые планы включают от 7 до 10 ключевых целей, которые помогают лидерам добиваться прогресса в реализации их видения.

3. Квартальные цели. Если все цели вы запланируете на конец года, то, скорее всего, ваш прогресс отложится на это время, а при приближении дедлайна команда будет перегружена работой. Вместо этого стоит равномерно хорошо работать в течение всего года. Взгляните на свой список целей на год. Лучше поставить две-три цели на три месяца, это будет ваша «Большая тройка» на квартал. Думайте о них как о главных краткосрочных задачах, которые помогут вам сосредоточиться и повысить продуктивность, избежать прокрастинации и неизбежного переутомления[144].

4. Еженедельные задачи. Чтобы не отставать от намеченных целей на квартал, вам нужна еженедельная «Большая тройка»: напишите три задачи, которые ускорят достижение основных целей (а также завершение ключевых проектов). Я рекомендую вам каждую неделю просматривать квартальную «Большую тройку» и решать, какие три следующих шага сделать приоритетными на предстоящей неделе. Это не значит, что больше ничего делать не надо, просто еженедельные три задачи – это цели, которые важнее любых других.

5. Ежедневные задачи. Ваши еженедельные цели станут основой для ежедневных задач. Я рекомендую выбирать только три ключевые задачи на каждый день – ваша ежедневная «Большая тройка». Не волнуйтесь, если вам покажется, что этого слишком мало. Поверьте, они вносят свой вклад, помогают сосредоточиться и не сбиться с пути. Как только вы научитесь работать с ежедневными задачами, то заметите, что, независимо от событий дня, сегодня вы стали на три шага ближе к цели. И, соответственно, к реализации вашего видения.

Помните, что есть разница между нашим видением и обычным бизнесом, между стратегическими приоритетами и стандартными проектами. И то, и другое необходимо. Но чем более срочным является проект, чем больше у вас повседневных забот, тем меньше вероятность того, что вы добьетесь прогресса в достижении целей. Если вы как лидер намеренно не уделите 40–60 % своего времени реализации видения, вы рискуете никогда его не достичь[145].

Все пять элементов должны быть согласованы. Начнем с начала: если ваши ежедневные задачи не соответствуют еженедельным целям, вы не достигнете своих квартальных целей, а значит, не сможете выполнить годовой план и отложите реализацию своего видения на неопределенное время. С другой стороны, если вы добьетесь успеха на каждом этапе, то подниметесь на вершину горы, и каждый маленький шаг будет наполнен смыслом. Конечно, это не значит, что путь будет ровным и прямым. Так почти никогда не бывает.

В гору ведет множество тропинок. Независимо от того, насколько тщательно вы все спланировали, всегда возникнут непредвиденные проблемы и препятствия, которые заставят вас изменить стратегию. Колдвелл не раз сталкивался с этим на стене Рассвета. Одно препятствие казалось ему непреодолимым, но в конце концов он нашел обходной путь. «Решение ускользнуло от моего внимания, потому что оно казалось странным», – рассказывал Колдвелл[146]. Чтобы преодолеть сложный участок, ему пришлось свернуть с пути на 60 метров, чтобы подняться всего на 3 метра. Но это сработало.