Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

описал в книге Track Changes. Позже Березин перешла в Teleregister, где помогала разрабатывать первую компьютеризированную систему бронирования авиабилетов для United Airlines. Затем, после того как ее не утвердили на руководящую должность на Нью-Йоркской фондовой бирже, – в то время начальство считало, что это «неподобающе для женщины» – она решила действовать самостоятельно.

В мире, где еще не было текстовых редакторов, секретарей нанимали для обработки огромного количества офисных документов: корреспонденции, записок, отчетов и т. п. Пишущая машинка была обычным инструментом, и иногда десятки женщин (а в то время это всегда были женщины) собирались в комнате и что-то набирали и печатали. Но, как известно любому, кто пользовался пишущей машинкой, допустить ошибку легко. Надо перепечатать! А как насчет копий документов? Их тоже придется напечатать заново. Гениальность Березин заключалась в том, что она поняла, как компьютер поможет секретарям решать эти и другие задачи с минимальными усилиями, позволяя им работать более эффективно и, в конечном счете, выполнять более ответственную работу.

Это было в конце 1960-х, когда IBM только создала печатную машинку MT/ST. Ее возможности для обработки текстов были ограничены, она не была полноценным компьютером и не отличалась надежностью. Березин задумала иное устройство: программируемую систему, работающую на базе микропроцессоров. Поэтому в 1969 году она основала свою компанию Redactron и начала собирать свой компьютер для обработки текстов на собственном производстве. Устройство, которое она назвала Data Secretary, поступило на рынок два года спустя. В то время Березин была единственной женщиной в стране, возглавлявшей компьютерную компанию[135].

Березин скончалась в 2018 году. Она была первопроходцем и ключевой фигурой в движении, которое в итоге привело к появлению компьютера на каждом столе и в каждом доме. «Без мисс Березин, – сказал британский писатель и предприниматель Гвин Хедли, – не было бы ни Билла Гейтса, ни Стива Джобса, ни Интернета, ни текстовых редакторов, ни электронных таблиц; ничего, что хотя бы отдаленно связывало бы бизнес с XXI веком»[136]. Сама Березин признала, что Хедли переоценил ее. «Это произошло бы в любом случае», – сказала она, явно преуменьшая свой вклад[137]. Здесь я рассматриваю историю Березин как яркий пример вдохновляющего видения.

Не менее важно то, что эта история также иллюстрирует практическую сторону видения, его влияние на «процесс достижения цели», как выразилась Березин. Вспомните разницу между лидером и руководителем из Вопроса 1: многие отдают приоритет исполнению и рассматривают видение как нечто второстепенное. Но история Березин показывает, насколько важно видение для эффективного исполнения. Сначала она представила продукт и компанию, а затем воплотила мечты в жизнь. Видение послужило основой для ее действий. Без него не было бы ни продукта, ни компании.

В той или иной степени, это справедливо для всех нас. Четкое и убедительное видение руководит нашими шагами. Направляя свои усилия на вдохновляющее будущее, мы наполняем повседневные задачи смыслом и значимостью.

Сейчас я хочу поговорить об этом процессе подробнее. Практично ли ваше видение? Этот вопрос можно рассматривать с разных точек зрения, но я хочу сосредоточиться только на двух моментах: вашем плане и ваших сотрудниках. Чтобы ваш сценарий приносил реальную пользу, он должен играть значимую роль в работе вашей компании, особенно в вопросах стратегии и найма людей. Вы поймете, что ваш сценарий видения практичен, если сможете работать сами и нанимать сотрудников в соответствии с ним.

Работать в соответствии с вашим видением

Майкл Шраге, научный сотрудник Школы менеджмента Слоуна[138], встретился за обедом с руководством отдела исследований и разработок технологического гиганта. У нового генерального директора компании было смелое видение, и он переориентировал все ресурсы на достижение этих целей, заставил команду разработчиков переосмыслить методы своей работы. Руководители спросили совета у Шраге. Они хотели знать, как им реагировать. Как сохранить инновации в качестве приоритета?

«Я ответил на их очевидные вопросы своими собственными, – вспоминает Шраге. – Какие инновации они запустили и какую преданную делу команду организовали, чтобы открыто поддержать громкое заявление своего генерального директора о разностороннем развитии?» Ответом было… молчание. «За исключением венчурного подразделения фирмы, рассматривавшего несколько внешних вариантов стартапов, никакие официальные или неофициальные лабораторные группы непосредственно не работали над недавно объявленными приоритетами своего генерального директора»[139].

Я постоянно сталкиваюсь с подобными несоответствиями между видением и повседневной работой. Когда мы рассматривали, что влияет на видение (Вопрос 2), мы перечислили проблемы, возникающие из-за его отсутствия: неподготовленность к будущему; упущение ключевых возможностей; погоня за слишком большим количеством возможностей; стратегические ошибки; напрасная трата денег, времени и сил и преждевременный уход. Непрактичное видение может вызвать те же проблемы. Сейчас расскажу как.

Взаимосвязь между видением и стратегией. Представьте, что вы присутствуете на совещании по стратегическому планированию. У вас есть сценарий видения, но вы не пользуетесь им. Вместо этого вы начинаете со SWOT-анализа, изучаете свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Итоговый анализ в лучшем случае будет поверхностным. Видение является определяющим фактором для всех четырех категорий. Сильный, слабый, удачный, угрожающий – как? каким образом? в какой степени? что в итоге?

Если не учитывать видение при анализе, ваши ответы будут бессмысленными. Но отсюда следует вывод: если видение не достаточно ясное, то есть конкретные и недвусмысленные, чтобы помочь вам оценить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, оно не годится для планирования, а значит, бессмысленно. Стратегия служит видению, но только практичное видение может служить стратегии.

Видение – это то, куда вы идете, а стратегия – это путь, по которому вы планируете идти. Видение важно, потому что без конечной цели нет пути. А без пути нет прогресса.

К счастью, практическое видение всегда подсказывает стратегию. Одна из лучших иллюстраций этого, которую я знаю, – история скалолаза-экстремала Томми Колдвелла. В 2008 году Колдвелл взглянул на долину Йосемити с высоты 900 метров горы Эль-Капитан. Он уже поднимался на гору около 60 раз, но на этот раз сосредоточился на стене Рассвета. Колдвелл описал ее как «самую большую, крутую и глухую стену на Эль-Капитане». Вспоминая тот момент, он сказал: «Меня поразила его невероятность»[140]. Звучит как начало вдохновляющего видения, не так ли?

На стену Рассвета уже поднималась пара альпинистов в 1970 году. Но им пришлось использовать болты и веревки для поддержки при подъеме по ровной поверхности скалы. Колдвелл не хотел упрощать себе задачу. Он решил пользоваться веревками только для страховки. Он рассчитывал лишь на кончики пальцев и резиновые подошвы ботинок.

Восхождение – долгий процесс, и эта история очень