Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

Всегда есть несколько способов реализовать свое видение. Руководящие лидеры понимают, что главное – цель, а не путь.

И это ключевой урок, когда речь заходит о видении и его взаимосвязи со стратегией. Всегда есть несколько способов достичь цели. Если вы хотите торт, вы можете: а) купить продукты и испечь его самостоятельно, б) использовать готовую смесь для выпечки или в) купить в пекарне. Любой из трех способов приведет вас к торту.

Мне нравится пользоваться приложением Waze за рулем. Оно позволяет проложить маршрут из пункта А в пункт Б. Но, если на дороге пробки, приложение предлагает мне обходной путь, оказывающийся более быстрым. Важным выводом здесь является то, что видение остается неизменным, но стратегии перестраиваются в зависимости от обстоятельств.

Давайте расширим пример с тортом: представьте, что у вас сегодня день рождения, и вы решили испечь торт с нуля. Но, заглянув в кладовую, вы обнаруживаете, что у вас закончилась мука! Не волнуйтесь. На полке в кладовой лежит готовая смесь. Итак, вы ставите форму в духовку; до начала вечеринки остается несколько часов, вы как раз успеваете закончить. Но вдруг отключается электричество! К счастью, вы находчивы. У вас есть другие варианты, в том числе пекарня за углом. Если бы вы были полностью привержены первой или даже второй стратегии, вы бы не достигли своего видения. Лидеры, ориентированные на будущее, помнят о конечной цели и быстро меняют стратегии в зависимости от обстоятельств.

Иногда стратегии, как, например, у Колдвелла, сильно меняются по ходу дела. Готовность экспериментировать с различными стратегиями зависит от того, насколько убедительно ваше видение. Колдвелл никогда бы не отклонился от маршрута на 200 футов, если бы не думал, что это поможет ему добраться до вершины. Но поскольку он был сосредоточен на видении, даже этот маловероятный способ стал привлекательной возможностью. И этот шаг привел на вершину.

История с мультфильмом «ЛЕГО Фильм» – аналогичный пример успешной стратегии «в обход». Компания попыталась снять свой собственный фильм, полностью контролируя творческий процесс, и потерпела неудачу. «Это было скучно… без остроты», – признался генеральный директор LEGO Йорген Виг Кнудсторп. Руководители поняли, что им нужен другой подход[147]. Передача творческого контроля создателям фильма гарантировала бы, что фильм будет интересным, но вдруг они не поймут идей бренда? Тогда фильм может подорвать имидж компании и оттолкнуть фанатов. Это казалось непреодолимым препятствием на пути к вершине. Но видение подсказало совершенно новый путь.

Чего хотела компания LEGO? Создать захватывающий фильм для фанатов, при этом повысить лояльность к бренду. Поэтому LEGO решила предоставить полную свободу создателям фильма с единственным условием. Создатели должны были погрузиться в культуру LEGO: проводить время с фанатами, посещать конференции и общаться с сотрудниками компании. По словам профессоров Университета Торонто Дженнифер Риэл и Роджера Мартина, этот шаг превратил сторонних людей в своих, и при этом LEGO не пришлось чрезмерно опекать и вмешиваться в процесс. Это был блестящий результат объединения обоих миров. А «ЛЕГО Фильм» имел феноменальный успех[148].

Разница между видением и стратегией. Компания Embrace Innovations – еще один полезный пример стратегического поворота. Во всем мире каждый десятый ребенок рождается недоношенным. Две мои внучки были недоношенными. Младшая родилась всего на 27 неделе и весила чуть больше полкилограмма. Уход за такими детьми в развитых странах находится на высоком уровне, но в странах, отстающих в экономическом развитии, шансы выжить невелики. На самом деле, ежегодно умирает около миллиона детей, часто из-за отсутствия надежного способа содержать их в тепле.

Эти цифры шокировали аспирантку бизнес-школы Стэнфорда Джейн Чен, которой в 2007 году было поручено вместе с командой найти решение проблемы. Она приняла вызов. «Ни один ребенок не должен умереть от холода», – сказала она. Используя продвинутые технологии, Чен и команда разработали портативный инкубатор Embrace Warmer стоимостью около 200 долларов. Вооружившись своим видением спасения младенцев и своим оригинальным продуктом, она основала компанию Embrace Innovations, чтобы воплотить идею в жизнь.

Однако вскоре возникли трудности, в первую очередь с финансированием. К счастью, Чен поняла, что есть лучший способ подняться в гору, чем полагаться на пожертвования и государственные контракты. Она создала коммерческую компанию Little Lotus, которая продавала пеленки, спальные мешки и одеяла, основанные на тех же технологиях, что и Embrace Warmer. «Мы подумали: “А что, если мы сможем использовать наши технологии и создать продукт для рынка США?”» – рассказывает она.

Чен создала Little Lotus на основе модели «купи один – отдай один», популяризируемой Toms Shoes. Создание коммерческой организации, чтобы собрать средства для некоммерческой организации, стало успешной обходной стратегией, которая теперь помогает финансировать работу за рубежом. По состоянию на 2017 год, согласно отчету Stanford Business, опубликованному в журнале Insights, компания Embrace Innovations «спасла более 200 000 недоношенных детей и надеется увеличить это число до 1 миллиона»[149]. Концепция осталась прежней, но стратегия изменилась.

Мы должны быть готовы к тому, что нам придется менять стратегию, иногда по многу раз, прежде чем мы достигнем цели. Прусский фельдмаршал Хельмут фон Мольтке дал совет из области боевых действий: «Ни один план операции не может точно предвидеть развитие событий, которые произойдут после первого столкновения, – сказал он. – Только непрофессионал думает, что в ходе кампании он может увидеть последовательное воплощение оригинальной идеи со всеми деталями, продуманными заранее и соблюдаемыми до самого конца».

Фон Мольтке продолжил: «Главнокомандующий всегда будет помнить о своей главной цели (видении) и не поддастся влиянию изменчивости событий. Тем не менее путь, которым он надеется достичь этой цели (стратегия), не может быть определен заранее с какой-либо степенью уверенности». Вместо этого, по его словам, командиры должны оставаться приверженными своей цели и использовать здравый смысл, чтобы реагировать так, как это необходимо в данный момент[150].

Мы должны быть готовы, что придется менять стратегию, несколько раз, прежде чем мы достигнем цели.

Мы в такой же ситуации. Никто не может заглянуть на три, пять или 10 лет вперед. Мы не можем заглянуть и на один год вперед. Откровенно говоря, мы не можем заглянуть даже в завтрашний день. Вспомните, что мы говорили в Вопросе 3: видение – это не пророчество. Это инструмент, а не график неизбежных событий. Единственный способ воплотить в жизнь наше видение – не упускать его из виду и работать, стремиться к вершине, несмотря на неизбежные препятствия и непредвиденные обстоятельства (подробнее об этом в Вопросе 8).

Практичное