Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

где розничные магазины обслуживали большинство клиентов. Вуд поделился своими идеями с президентом Montgomery Ward Теодором Мерселесом. Он уговаривал Мерселеса перейти от продаж по каталогам к открытию розничной сети. Мерселес отказался. Два года Вуд пытался убедить Мерселеса хотя бы попробовать торговлю в розницу, но Мерселес не оценил идею.

Однако Вуд нашел того, кто заинтересовался его видением. Сирс нанял его и опробовал идею магазина. Вуд открыл первый тестовый магазин 2 февраля 1925 года, всего через три месяца после прихода в компанию. В течение первого года работы они открыли еще семь магазинов. Воодушевленные успехом Sears, руководители Montgomery Ward наконец-то сообразили, что к чему, и в 1926 году они решили попробовать новый формат.

Сеть розничных магазинов Sears росла со скоростью лесного пожара, и к моменту, когда Вуд стал президентом компании, было открыто 374 магазина по всей стране – менее чем за 10 лет. Немалое достижение, учитывая, что они разбирались с тонкостями ведения бизнеса по ходу дела. Когда Вуд только начинал, никто в компании и понятия не имел о том, как управлять розничными магазинами. Через 30 лет после того как Вуд пришел в Sears, выручка компании выросла с 200 миллионов долларов почти до 3 миллиардов[162].

Самый верный способ проверить свое видение – это понять, сможете ли вы заинтересовать им четырех ключевых участников: вашу непосредственную команду, руководство организации (если вы генеральный директор, это может быть совет директоров или инвесторов), остальные подразделения компании по цепочке вниз и в целом людей в организации. В зависимости от того, как устроена ваша компания, вы также можете предложить свое видение сторонним наблюдателям в средствах массовой информации.

Как обнаружил Вуд, лидерам, руководствующимся видением, приходится немного «потанцевать». Мы разработали кристально чистое видение будущей реальности, достаточно масштабное, чтобы вдохновлять других, но оставляющее место для маневра. Теперь мы должны сделать глубокий вдох, как будто входим в бассейн, наполненный холодной водой, и уверенно рассказать об этом команде. И им придется поверить.

«Вы сочтете необходимым оставить удобное и привычное, чтобы принять неудобное и незнакомое, – говорит Энди Стэнли. – И все это время вас будет преследовать страх, что то, во что вы вкладываете столько сил, может вообще не сработать»[163]. Звучит обнадеживающе, правда? Но это всего лишь часть работы по созданию и «продаже» привлекательного видения.

Это неотъемлемая часть процесса. Не убедишь – не продвинешься. Итак, можете ли вы «продать» свой сценарий? Теперь, когда у вас появилась мечта, пришло время подумать о привлечении других. Мы рассмотрим эту важнейшую задачу с точки зрения различных взаимоотношений: во-первых, с вашей непосредственной командой; во-вторых, с вашим начальником (или советом директоров); в-третьих, с компанией в целом; и, в-четвертых, при необходимости, за пределами компании.

Продажа внутри компании

Допустим, вы написали сценарий видения. Позаботились о том, чтобы он был понятным, вдохновляющим и практичным. Но на данном этапе, как я уже упоминал, вы не спускаетесь с горы Синай со скрижалями. Ваше видение – лишь набросок, который можно изменить и усовершенствовать.

И это плюс. Пригласите ключевых заинтересованных лиц внести свои уточнения. Вы получите не только ценные замечания, но необходимую поддержку: люди охотнее участвуют в том, к чему они приложили руку. «Наилучшее видение, – говорит бывший генеральный директор и консультант Дэн Чампа, – достигается благодаря дисциплинированному, повторяющемуся подходу, который позволяет лидеру контролировать создание общей картины, а также дает чувство сопричастности с теми, с кем нужно сплотиться»[164].

Я считаю, что лучше начать с ваших непосредственных подчиненных. Вы же хотите сотрудничать, а не диктовать свои условия. «Я думал о том, как улучшить наше будущее, – можете начать вы. – Это не то, чего собираюсь добиться лично я. Скорее, это то, чего мы могли бы добиться сообща, используя таланты всех присутствующих в этой комнате. Я буду рад вашей поддержке и помощи». Да, вам нужен их вклад и одобрение. Но, что более важно, вы хотите вовлечь их в совместное путешествие.

Мне нравится думать об этом внутреннем обсуждении как о решении трех взаимосвязанных задач: перемены, коллектив и обратная связь.

1. Вызов переменам. Большинство сценариев требуют изменений в ведении бизнеса, и одни члены команды примут их, а другие будут сопротивляться. Некоторые люди любят перемены. Они всегда готовы к приключениям. Они любят разнообразие и не боятся прыгнуть в омут с головой. Они быстро понимают необходимость преобразований и их роль в достижении победы.

Другим важна предсказуемость и определенность. Они сидят спокойно и нервничают, когда кто-то раскачивает их лодку. Они счастливы или, по крайней мере, удовлетворены существующим положением вещей и могут чувствовать угрозу от последствий вашего видения. Как лидеры и руководители, так и сотрудники обоих типов необходимы компании. Вам нужны люди, которые могут управлять кораблем, пока другие вносят изменения. Ваша цель – добиться согласованности, а не менять людей. Вам и так достаточно изменений, которые нужно внести, не стоит добавлять лишнего к общей массе.

Что делать с теми, кому не нравятся перемены? Ваша цель – дать им почувствовать свою значимость, объяснить, какую работу необходимо продолжить. Поэтому, когда вы излагаете свое видение, важно отметить: «Это то, что не изменится». Именно так. Ваше видение должно быть ясным, как и формулировки, которыми оно сопровождается. Как сказал Бо Лотто, вам нужно говорить «черным по белому»[165]. Это дает точку опоры тем сотрудникам, кто стремится к определенности во время предлагаемых изменений.

2. Взаимоотношения с коллективом. Описание должностных обязанностей и гарантии занятости играют важную роль при обсуждении нового видения. Ваша команда хочет знать: изменится ли их работа? увеличится ли их вознаграждение? будет ли карьерный рост? Если вы знаете точные ответы, заверьте сотрудников: «Для каждого из вас предусмотрено место в этом плане на будущее». Полезно четко объяснить, что изменится, а что останется прежним. Но мы при этом должны оставаться реалистами.

Так как компания меняется, сотрудникам потребуется расти и развиваться для достижения цели. Когда я делился с командой сценарием для Nelson Books, то сказал так: «Мы, безусловно, хотим создать лучшее будущее для вас, но вы должны решить, хотите ли вы развиваться, чтобы стать частью этого будущего». Смысл в том, что, если сотрудники не хотят развиваться в соответствии с видением, мы найдем тех, кто захочет. Вот насколько мы преданы своему делу.

По моему опыту, иногда лидеры напрасно держатся за людей. Мы выстраиваем отношения с командой, и нам трудно распознать развилки на пути. Без видения эта задача усложняется. Верно и обратное: чем яснее вы представляете себе видение, тем