Миллиардер, ботан, король, спаситель. Билл Гейтс и его стремление изменить наш мир - Ануприта Дас

Что касается личных качеств Ларсона, то и друзья, и недруги отмечают его резкость и прямолинейность, доходящую до грубости, а также отсутствие сочувствия и такта, особенно потому, что он настаивал на плоской организационной структуре. Калбфлейш, будучи одной из первых сотрудниц компании и находясь с Ларсоном в хороших отношениях, описывала его как начальника, который может безо всяких задних мыслей обругать кого-то в присутствии других. По ее словам, он однажды решил сделать ей замечание по поводу того, что она якобы не обладает достаточной квалификацией для решения налоговых вопросов, и оповестил об этом весь штат фирмы по электронной почте. Ей пришлось зайти к нему в кабинет и попросить больше так не делать. В то же время Калбфлейш считала его внимательным и чутким человеком, который «заботился о таких вещах, как льготы и компенсации для сотрудников. Если у них возникали личные проблемы, он принимал в них участие, а если кто-то покидал фирму, то помогал найти новую работу».

В какой-то момент из-за жалоб на его стиль общения и непредсказуемое поведение по отношению к сотрудникам встал вопрос о том, что делать. Одним из решений было создать физическую дистанцию между кабинетом Ларсона и остальными сотрудниками путем перевода части из них на другой этаж, но это «не сказалось на его поведении, а лишь изменило характер его проявления, – говорит бывший сотрудник, работавший в компании долгое время. – Теперь это происходило через электронную почту». Некоторые сотрудники стали называть его письма «бомбами Ларсона». Калбфлейш тоже вспоминает о них как об «электронных бомбах» и добавляет, что, насколько ей известно, офисные помещения были реорганизованы для того, чтобы разместить новых сотрудников. У Ларсона было несколько поклонников. Одна из них пришла в Cascade в 2016 году, проработала там три года и прекрасно себя чувствовала в той атмосфере «бесцеремонности», которая, по ее словам, сильно отличалась от общих правил вежливости, принятых во многих компаниях в Сиэтле. Ларсон в присланном мне по электронной почте письме признал, что когда-то был резким и требовательным, но, по его словам, в этом не было ничего личного. «Много лет назад в своей карьере я использовал грубые выражения, которые не стал бы использовать сегодня», – написал он, добавив, что с тех пор проделал «большую работу, чтобы поменять свое поведение».

В 2021 году The New York Times сообщила, что на поведение Ларсона поступило не менее шести жалоб, в том числе четыре – от сотрудников Cascade. В то же время еще один представитель Ларсона заявил, что за все эти годы таких жалоб было «менее пяти». Зерен подтвердил, что информация о жалобах «категорически не соответствует действительности»[228]. По данным Times, полудюжине сотрудников были выплачены компенсации в обмен на запрет делиться информацией о своей работе в компании. Подобные соглашения о неразглашении не являются уникальными для Cascade, и многие истцы заключают «мирные соглашения» со своими компаниями за закрытыми дверями в обмен на выплаты. Но те, кто подписывал соглашения о неразглашении в Cascade, говорили, что эти документы имели настолько расширенное толкование, что запрещали сотрудникам выдавать любую информацию о Ларсоне, Гейтсе, Френч-Гейтс и даже о Фонде Гейтса. Аналогичные соглашения требовались и от топ-менеджеров в других подразделениях компании Гейтса. Адвокаты Cascade иногда звонили людям, которые, по их мнению, нарушали договоренности, и угрожали подать на них в суд. Увольняясь, многие сотрудники рассказывали Гейтсу и Френч-Гейтс о порядках у Ларсона. По словам нескольких бывших сотрудников, даже если Гейтс и знал о поведении Ларсона, он часто подходил к этому с позиции «избавься от жалобщика», а не пытался изменить культуру в Cascade или приструнить управляющего. Некоторые сотрудники считали, что до тех пор, пока Ларсон сохраняет состояние, умело распоряжается деньгами фонда и избегает критики в прессе, ему позволено делать все что заблагорассудится. По словам представителя Ларсона, около пятнадцати лет назад компания Cascade начала внедрять традиционные программы обучения персонала, включая «процессы, культуру, процедуры», оценку результатов работы и даже анонимную горячую линию для сообщений. По данным Калбфлейш, за эти годы Cascade также привлекла множество консультантов для проведения внутренних опросов, «правда, без получения обратной связи и без озвучивания сделанных выводов. Люди не всегда честно высказывали свое мнение, так что это не приносило пользы».

Пресс-секретарь Зерен, который обычно выступал от имени Ларсона, заявлял, что Ларсон создал из Cascade гостеприимное, открытое и внимательное к нуждам работников учреждение, где людей поощряли высказывать свое мнение. По его словам, за три десятилетия Ларсон с помощью талантливых менеджеров и специалистов по кадрам построил «организацию мирового класса с сильным управлением». В качестве одного из достоинств Cascade он привел плоскую организационную структуру, свободную от жесткой иерархии. «Cascade – это организация, где каждый, независимо от профессионального статуса, может свободно предлагать идеи, которые улучшают работу группы и ее инвестиционную деятельность», – сказал Зерен. Ларсон также категорически не согласен с тем, что его изображают как грубого и властного руководителя. Через Зерена он назвал имена нескольких человек, которые могли бы представить иную точку зрения, в том числе двух, которых он выдвинул в совет директоров Republic Services, одной из крупнейших в стране компаний по вывозу мусора. Cascade владеет более чем третью акций Republic Services и является ее крупнейшим акционером, а Ларсон также входит в ее правление.

Томаго Коллинз, один из этих директоров и давний друг Ларсона, рассказал, что был поражен широтой и искренностью связей своего друга со всеми, с кем он общался, – от менеджеров спортивных команд до коллег-инвесторов. Коллинза также поразил неподдельный интерес Ларсона к карьере молодых людей, будь то обладатели дипломов MBA из университетов Лиги плюща или ресторанные разносчики. Он предлагал им свои советы, если считал, что они могут принести пользу. «Для меня было удивительным, что люди, добившиеся успеха, дают рекомендации другим», – говорит Коллинз, который по-прежнему встречается с Ларсоном примерно шесть раз в год. Он добавляет, что никогда не видел, чтобы Ларсон делал «что-то обидное или вредное» как в социальном, так и в профессиональном плане. Коллинз, работающий сегодня в индустрии спорта и развлечений, также входит в совет директоров Four Seasons в качестве представителя Cascade, которая является крупнейшим акционером этой гостиничной компании.

«Он не такой как все, много знает, потрясающе умен и многому меня научил», – говорит Дженнифер Керк, еще одна из директоров Republic Services, которую Ларсон привлек к работе, когда хотел разнообразить состав правления по полу, цвету кожи и образу мышления. Керк, топ-менеджер компании Medtronic, производящей медицинское