Война, мир и книги - Валерий Валерьевич Фёдоров

самых богатых жителей Британии, известный своими экстравагантными поступками, а в последнее время и книгами. Это своеобразный «поп-идол» среди современных предпринимателей, его книги расходятся огромными тиражами, и они всегда интересны и поучительны. В одной из них Брэнсон рассказывает о своем опыте построения глобальной компании, начиная с того, что какой бы блестящей ни была стратегия, она ничего не стоит без опоры на здоровую организационную культуру. Своим успехом Virgin Group на 100 % обязана культуре, которая ставит на первое место людей. Пример здоровой корпоративной культуры для Брэнсона – авиакомпания Southwest Airlines, руководствующаяся правилом: нанимать людей нужно за характер. А профессионализму – учить! Если в человеке изначально нет искры, то сколько ни подкладывай топлива – огонь не разгорится. Так и с позитивным настроем: ему не учат, с ним берут на работу. «Не тот» человек может нанести компании огромный ущерб, так что никогда не спешите с наймом!

Не нужно переживать из-за прибыли, утверждает Брэнсон – надо думать об обслуживании клиентов! Прибыль – побочный продукт хорошего обслуживания. Надо всегда работать в режиме «волонтера», а не «заключенного». Если мы сделаем наших сотрудников счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, а те вознаградят нас лояльностью, которая и превратится в прибыль для наших акционеров. Поэтому подход Virgin Group следующий: дать людям самостоятельность, свободу, поддержку и гибкий (во всем, кроме качества) бренд, который поможет им добиваться удивительных результатов.

Почему люди уходят из компании? Брэнсон называет четыре причины: они не до конца разделяют миссию компании; они считают, что их вклад в успех компании недооценен; они не ладят с коллегами или не уважают их; они считают, что у них ужасный босс. Чего здесь нет? Нет мотива «мало платят», который часто считают главной причиной ухода!

Брэнсон анализирует «бункерный эффект» как опасную угрозу для корпоративной культуры. В крупных компаниях сотрудники часто замыкаются в своих подразделениях, как в «бункерах». Старшее руководство заседает в собственном бункере, ИТ – в своем, финотдел – в своем. Мостики для перехода из бункера в бункер обычно есть только на верхних этажах, руководители еще могут встречаться, но обычные сотрудники – практически нет. Обитатели бункера лояльны к своей группе, а к мотивам и способностям остальных подразделений своей компании относятся с недоверием и подозрительностью. Финотдел не видит в бизнесе ничего, кроме кучи цифр, которые всегда получает с опозданием. Айтишники занимаются своим делом, и пока все работает, о них никто и не вспоминает. Отсутствие связи между подразделениями ведет к впечатляющим коммерческим провалам, которые уже укокошили немало компаний.

Синдромы «хронического бункерита»: вы тратите на общение с коллегами из других подразделений меньше 25 % своего рабочего времени и редко проводите с ними брифинги. В общем, надо уничтожить бункер, пока он не уничтожил компанию! Рецепты: еженедельное совещание старшего руководства. Гендир сообщает корпновости, каждый руководитель подразделения отчитывается о работе своей команды. Руководители также обмениваются запросами на поддержку. И еще: сотрудники должны узнать корпоративные новости не из газет, а из корпоративной сети! Еще одна частая причина неэффективных внутренних коммуникаций – в компании слишком много совещаются. Сотрудник не может добраться до руководителя, потому что он постоянно на совещаниях! На совещания нужно тратить не более 20 % времени, а на работу – остальные 80 %. Не наоборот!

Разрушив стены бункеров, вы превращаете работников в сотрудников – тех, кто трудится не рядом, а вместе! Они узнают о потребностях других подразделений и завязывают с ними контакты. В такой атмосфере новым идеям легче найти поддержку. А когда готовый новый продукт ляжет на полки магазинов – гордость испытают все! Но для этого все подразделения компании должны участвовать в разработке новых продуктов с самого начала. То есть с обсуждения концепции, а не тогда, когда продукт уже наполовину готов и внесение изменений стоит дорого и трудноосуществимо.

Отличный способ объединить ваших людей – поощрять их участие в общественной жизни и благотворительности. В Virgin Media каждый сотрудник получает раз в год выходной день, который он должен потратить на помощь местной общине. Нужно помочь людям принести пользу другим, тратя время, но не деньги! Это делается через несколько программ: «Поделись временем!» (волонтерские программы); «Поделись вещами!» (что для одного мусор, для другого – клад); «Подари жизнь!» (донорство); «Скажи спасибо!» (можно отметить работу коллег, сказав им «спасибо!» на их страничке в Интранете и внеся их в список кандидатов на получение корпоративной премии в 50 фунтов. Премии еженедельно разыгрываются в лотерею).

Чтобы команды работали эффективно, считает Брэнсон, им надо поставить задачу, но не давать конкретных указаний. Неопределенность поощряет креативность! И группа должна быть разумного размера (не более 20 человек). При этом лидер команды должен быть рядом каждый день и заниматься в том числе черновой работой. Помещения компании надо устраивать так, чтобы поощрять незапланированные встречи сотрудников разных подразделений и разных уровней. Это создает дух сотрудничества и рождает много свежих идей. Перекрестное опыление – работает!

И напоследок несколько афоризмов Брэнсона:

– «Все хорошие предприниматели начинают свой день с вопроса: „что сейчас в тренде и как пристроить к этому мой бизнес?“»

– «Не устраивай слепой гонки за объемами и прибылью. Стремись быть лучшим в том, что ты делаешь, а остальное приложится!»

– «Удовольствие является одной из важнейших, но недооцененных составляющих любого успешного предприятия. Если дело делается без удовольствия – вам пора поставить на нем точку и заняться чем-то другим!»

– «В каждой моей авантюре был момент, когда легче всего было унести ноги, пока цел. Но если не дрейфить, а встряхнуться и продолжить путь – вы даже не представляете, каких результатов можно достичь. В общем – не сдавайся (раньше времени)!»

– «Шампиньоны можно выращивать в темноте и изоляции. С людьми такой номер не пройдет. Так что – иди к людям! Создавай открытую рабочую среду, которая мотивирует сотрудников к общению и обмену мнениями».

– «Делай все, чтобы застраховаться от потерь. Особенно при запуске нового предприятия (проекта). Ищи оригинальные способы нивелировать риски. Уделяй больше времени предварительному изучению проекта. Главное, чтобы при этом тебя не парализовало и ты не впал в „аналитический ступор“»!

– «В кризисной ситуации не стоит оперировать мнениями или слухами. Жди, пока эксперты не назовут истинную причину провала. На это уйдет время. И пока оно идет, ты должен показать, что тебя тревожит ситуация, что ты сочувствуешь пострадавшим и поддерживаешь своих людей».

Александр Прохоров

Русская модель управления

М.: Журнал Эксперт, 2002

Всем известная вопиющая неэффективность, бездарность, ригидность отечественной системы управления, ведущая