Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Моше Голдратт

– Какие вещи?

– В «мире затрат», как сказал Алекс, мы в первую очередь беспокоимся о расходах. С затратами борются повсюду, все стоит нам денег. Мы рассматривали всю нашу сложную организацию так, как если бы она состояла из множества звеньев, каждое из которых было важно контролировать.

– Переходи к делу, – нетерпеливо просит его Боб.

– Не мешай ему говорить, – так же нетерпеливо одергивает его Стейси.

Не обращая на них внимания, Ральф спокойно продолжает:

– Это что-то вроде измерения веса цепи. Для этого важно знать вес каждого звена. Конечно, если звенья разные, тогда мы используем принцип 80/20. 20% переменных отвечают за 80% результата. Сам факт того, что мы все знаем закон Парето, доказывает, что Лу прав и все мы находились в мире затрат.

Стейси накрывает своей рукой руку Боба, не давая ему перебить Ральфа.

– Мы понимаем, что шкалу надо менять, – продолжает Ральф. – Мы выбираем проход в качестве самого важного показателя. Где мы получаем проход? В каждом звене? Нет. Только в конце всего операционного процесса. Видишь ли, Боб, решить, что проход является номером один, – это то же самое, что перейти от акцента на вес к акценту на прочность.

– Я ничего не вижу, – заявляет Боб.

Ральф не сдается.

– Что определяет прочность цепи? – спрашивает он Боба.

– Самое слабое звено, умник.

– Тогда, если ты хочешь увеличить прочность цепи, каким должен быть твой первый шаг?

– Найти самое слабое звено. Определить бутылочное горлышко! – Боб хлопает его по спине. – Вот оно! Молодец! – и еще раз прикладывает к спине Ральфа свою тяжелую руку.

Ральф аж подается вперед, но его лицо сияет. Как, впрочем, и у всех нас.

После этого дело движется быстро. Относительно быстро. Вскоре весь процесс уже аккуратно расписан на доске:

Я смотрю на доску. Насколько все просто! Обыкновенный здравый смысл. Интересно, думаю я (и уже не в первый раз), как же мы сразу этого не увидели. Тут раздается голос Стейси.

– Боб прав, мы точно следовали этому процессу и не раз выполняли данную процедуру: даже природа бутылочных горлышек, с которыми мы имели дело, менялась.

– Что ты имеешь в виду под «природой бутылочных горлышек»?

– Я имею в виду кардинальную перемену, – поясняет она. – Когда бутылочное горлышко серьезно меняется, превращаясь из станка во что-то совершенно другое, скажем в недостаточный рыночный спрос. Каждый раз, когда мы проходили этот цикл в пять шагов, природа бутылочного горлышка менялась. Сначала бутылочными горлышками были печь и NCX–10, потом это была система запуска материала – помнишь, когда у нас в последний раз был Иона? Затем это был рынок, а теперь, я боюсь, очень скоро бутылочное горлышко опять вернется в производство.

– Ты права, – говорю я и прибавляю: – Как-то странно называть рынок или запуск материала в систему бутылочным горлышком. Надо бы найти другое слово…

– Ограничение? – предлагает Стейси.

Мы вносим изменения в записи на доске, а потом просто сидим, восхищаясь проделанной работой.

– И что мне теперь делать, чтобы продолжать двигаться вперед? – спрашиваю я Джули.

– Никогда не доволен достигнутым, да? – замечает она и эмоционально добавляет: – Алекс, ну почему ты настолько требователен к себе? Ну неужели те пять шагов, которые вы сегодня разработали, – недостаточное достижение для одного дня?

– Конечно достаточное. Более чем достаточное. Определение процесса, поиском которого заняты все, способа систематического продвижения по пути непрерывного улучшения – это действительно достижение. Но, Джули, я говорю о другом. Каким образом мы можем продолжать кардинально улучшать деятельность завода?

– А в чем проблема? Кажется, все идет вперед полным ходом.

Я вздыхаю:

– Не совсем, Джули. С одной стороны, я не могу требовать получения большего количества заказов, поскольку мы боимся, что любые дополнительные сделки приведут к возникновению новых бутылочных горлышек и это отшвырнет нас назад, в кошмар постоянного проталкивания работы. С другой стороны, я не могу просить о возможности кардинального развития путем дополнительного найма рабочих или покупки нового оборудования. На сегодняшний день наши конечные результаты этого пока еще не оправдывают.

– Мой нетерпеливый муж, – смеется она. – Похоже, тебе просто придется сидеть и ждать, пока завод заработает достаточно денег для того, чтобы оправдать новые инвестиции. В любом случае, дорогой, очень скоро это будет головная боль Донована. Пора уже и другим дать побеспокоиться.

– Может, ты и права, – говорю я, все же не полностью убежденный в ее правоте.

Глава 37

– И все же что-то не так, – говорит Ральф, после того как мы все удобно устраиваемся, – чего-то здесь не хватает.

– Чего? – атакующим тоном спрашивает Боб, готовый броситься на защиту нашего нового детища.

– Если шаг 3 верен… – медленно произносит Ральф, – и если мы должны подчинить все остальные ресурсы ограничениям, тогда…

– Брось, Ральф, – говорит Боб, – что значит это твое «если мы должны подчинить»? Разве есть хоть какие-нибудь сомнения в том, что мы должны подчинить не бутылочные горлышки бутылочным горлышкам? Что тогда такое те графики, которые ты разрабатываешь на своем компьютере, если не акт подчинения всех остальных ресурсов нашему решению о работе бутылочных горлышек?

– Это я под сомнение не ставлю, – извиняющимся тоном говорит Ральф. – Но, когда меняется природа ограничения, естественным было бы ожидать кардинальных изменений в том, каким образом мы оперируем всеми не ограничениями.

– В этом есть смысл, – поддерживает его Стейси. – Что именно тебя беспокоит?

– Я не помню, чтобы мы проводили такие изменения.

– Он прав, – низким голосом заявляет Боб. – Я тоже не помню.

– Мы их не проводили, – подумав, подтверждаю я.

– А может, должны были? – задумчиво интересуется Боб.

– Давай посмотрим, – говорю я и спрашиваю: – Когда ограничение изменилось в первый раз?

– Это произошло, когда некоторые детали с зелеными ярлыками стали прибывать на сборку с опозданием, – тут же уверенно отвечает Стейси. – Помните, мы испугались, что начали возникать новые бутылочные горлышки?

– Да, – говорю я. – И тогда приехал Иона и показал нам, что дело было не в новых бутылочных горлышках, а в том, что ограничение сместилось. Ограничением стало то, каким образом мы запускаем работу в цеха.

– Я все еще помню тот шок от запрещения запуска материала, несмотря на то что людям практически не с чем было больше работать, – замечает Боб.

– И наш страх, что показатели «эффективности» упадут, – добавляет Лу. – Теперь, оглядываясь назад, я вообще поражаюсь, что у нас хватило смелости это сделать.

– Мы сделали так потому, что это соответствовало здравому смыслу, – говорю я. – И результат определенно доказал, что мы были правы. Так что, Ральф, в этом случае