Призвание: по методике 7 радикалов. Счастье в самореализации - Виктор Викторович Пономаренко

Анкетирование – составление по результатам экспертного опроса и наблюдения стандартного вопросника в целях привлечения к оценке исследуемой должности более широкого круга экспертов.

Рекомендуется начинать профессиографическое исследование с экспертного опроса. В структуру этого мероприятия обязательно войдут:

Опрос работника, занимающего данную или аналогичную должность: какие функции и операции он выполняет в ежедневном и авральном режимах, что считает наименее и наиболее трудоемким, с какими сложностями сталкивается регулярно, что предлагает изменить, улучшить.

Опрос непосредственного начальника этого работника: что он считает приоритетным в должностном функционале, какие видит ошибки и недостатки, что предлагает изменить, улучшить.

Опрос подчиненных этого работника (если они есть): что они считают приоритетным в должностном функционале их начальника, какие видят ошибки и недостатки, что предлагают изменить, улучшить.

Опрос коллег (смежников), взаимодействующих с этим работником: их видение приоритетов, проблем и способов их решения.

Важно подчеркнуть: экспертный опрос призван объективно исследовать компетенцию, а не компетентность работника. Иными словами, нужно выяснить, что обязан делать квалифицированный работник на своем рабочем месте, а не то, что некто умеет делать.

Наблюдение – тоже немаловажный способ узнать нужную информацию. Расположившись рядом с работником, сопровождая его в течение всего рабочего дня (разумеется, не мешая ему работать), можно увидеть многое своими глазами. Проследить процесс и всю цепочку результатов – и промежуточных, и конечных.

И затем сравнить собственные впечатления с экспертными оценками. Наблюдать не обязательно молча. Рекомендуется по ходу дела задавать вопросы, уточнять у работника – правильно ли вы трактуете его профессиональные действия.

Много интересных и полезных впечатлений связано с включенным наблюдением – когда исследователь не только «видит бой со стороны», а сам непосредственно во всем участвует. Понятно, что за короткое время проведения исследования достичь высокого уровня профессионального мастерства невозможно. Но даже то немногое, что удается сделать самому, дает ответы на целый ряд важных вопросов.

Я вспоминаю, как в одном подразделении со мной, в мою бытность директором по персоналу в риелторской фирме, работала сотрудница, некоторое время побывшая «в шкуре» риелтора. Да, она несколько месяцев кряду была риелтором – в команде опытного профессионала, конечно же. Но многие приемы она освоила и опробовала сама. Насколько же легче ей было в дальнейшем существовать на позиции менеджера по работе с персоналом после личного участия в этой деятельности! Каюсь, полноценную профессиографию в отношении риелтора мы с ней тогда не выполнили, но ее опыт очень помогал в принятии правильных кадровых решений.

Результаты экспертного опроса и наблюдения рекомендуется систематизировать. И то в них, что повторяется и выглядит важным в глазах разных людей, имеющих непосредственное отношение к данной профессии, включить в анкету – опросник для более широкого участия профессионалов в обсуждении.

Например, логичным будет описать в анкете основные и часто встречающиеся операции и попросить участников анкетирования их проранжировать по степени важности и актуальности. Получится тот же экспертный опрос, но в расширенном составе экспертов.

Совершенно не лишним будет сопоставить полученную трудограмму (описание деятельности на уровне операций) с существующими должностными инструкциями по тем же позициям. Вполне возможно, что при этом выявятся нестыковки, пробелы, которые в реальности – в ходе выполнения профессиональных функций – заполняются абы как, доморощенными методами, а порой – просто игнорируются. Вот и станет понятно, почему подразделения компании не так эффективны, как всем хотелось бы. И из-за чего возникают конфликты.

Когда в результате профессиографии выстраивается полноценная трудограмма как ранжированный перечень необходимых к выполнению трудовых операций, можно переходить к изучению условий, в которых данная деятельность осуществляется. Это ведь тоже вопрос отнюдь не праздный.

Социограмма, напомню, и есть описание условий, в которых осуществляется трудовая деятельность. К таковым можно отнести морально-психологический климат в коллективе, стиль руководства ключевых начальников, время и способы, затрачиваемые и используемые работниками для передвижения из дома на работу и обратно.

Влияние на трудящегося человека и его социальное окружение оказывают также принципиальная «нормированность» и «ненормированность» работы, эргономика рабочего места, средний возраст работников, с которыми приходится взаимодействовать, корпоративные правила поведения и многое другое.

Люди, в основном, миролюбивы и конструктивны, настроены на планомерное движение к поставленным целям сообща. Однако, если в производственной социальной группе присутствуют вольно или невольно допущенные огрехи в управлении, нарушения коммуникации, то формируется обстановка нетерпимости, недоверчивое отношение к коллегам и руководству – то, что в народе метко называют «серпентарием единомышленников».

Любой, кто попадает в коллектив с плохим морально-психологическим климатом, чувствует на себе все его, мягко говоря, несовершенства. Усилия не вознаграждаются позитивным результатом. Много ценного пропадает, уходит «в песок». Очевидные достижения одних вызывают зависть у других.

Вместо того, чтобы плодотворно трудиться, люди тратят силы на интриги и мелкие междуусобные войны. Понятно, что мотивация к труду в подобных обстоятельствах существенно снижается. Прежде всего, пропадает фактор востребованности. И самореализация в этих условиях вряд ли возможна.

Да, у всего есть причины. Например, отсутствие внятно сформулированных функциональных обязанностей, когда работа многими сотрудниками выполняется кое-как, по мало осмысленной традиции, наличие не обязательных, не оправданных логикой делового процесса рабочих мест, так называемых «синекур», существенное превышение нагрузки на работника, что заставляет его совершать множество ошибок, низкая квалификация членов трудового коллектива – либо из-за их плохой подготовки, либо из-за отсутствия у них необходимых психологических качеств, обеспечивающих профессиональную компетентность. Все перечисленное тесно связано с некачественной работой с персоналом.

Можно, конечно, попытаться эти препятствия преодолеть. Что, вероятно, под силу опытным, высококвалифицированным работникам, имеющим твердый внутренний стержень. По-хорошему, так и нужно поступать – «бороться и искать, найти и не сдаваться».

Оздоровление коллектива – вначале организационно-функциональное, а затем и морально-психологическое – дело благородное. Вместе с тем, следует помнить, что врач приходит в палату к больным, чтобы их вылечить, а не для того, чтобы самому заразиться от них и умереть.

Поэтому я рекомендую своим студентам, прежде чем соглашаться на предлагаемую работу, постараться выяснить на собеседовании с представителями работодателя, что здесь ценится по-настоящему – профессиональная компетентность или лояльность к вышестоящим. Поверьте, это не так сложно определить. Поощрять своим присутствием следует лишь тех, кто ценит компетентность, и ничего кроме компетентности.

Моя бывшая студентка рассказала мне, как, накопив некоторые знания и опыт, пыталась устроиться в компанию с престижным названием и положением на рынке. Она тщательно подготовилась к собеседованию, была настроена, по ее словам, ответить на самые заковыристые вопросы по специальности. Однако ничего подобного от нее не ждали. Собеседование вылилось в выяснение степени ее стрессоустойчивости и лояльности к потенциальному работодателю. Право слово, будто не в почтенную фирму принимали эту молодую женщину, а в банду. К ее чести,