Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге - Максим Карпов

и есть. Но на предыдущем этапе факты были нужны, чтобы создать контекст для разговора и мягко задать траекторию развития беседы. Мы использовали их подобно кочкам при передвижении по болотистой местности, пытаясь понять, можно ли на их основе построить процесс убеждения.

На третьем этапе мы уже неплохо знаем, во что верит собеседник и с чем он не согласен. Поэтому можем напрямую высказывать свое мнение, опираясь на факты, а не прятать их за вопросами. Мы в состоянии открыто усиливать нужные тезисы партнера, приводя доказательства в поддержку и выражая свое согласие с ним, и, наоборот, высказывать мнение (но не споря), подкрепленное другими фактами.

Для этого этапа отлично подойдут яркие примеры из собственного опыта или из опыта наших знакомых, истории, рассказанные собеседником в ходе беседы. Для усиления эффекта важно не только пересказать их, но и дать эмоциональную интерпретацию, созвучную общечеловеческим ценностям и убеждениям собеседника. Одновременно такие факты-истории должны ставить под сомнение «неправильные» убеждения партнера и побуждать его признать возможность существования иных точек зрения. Желательно, чтобы он сам пришел к нужным выводам и озвучил их – это еще больше подтолкнет к принятию вашей позиции. Как добиться такого эффекта?

В переговорах главное – мысль, которую вы хотите донести до собеседника. Представьте, эта мысль – бриллиант. Все остальные факторы, сопутствующие взаимодействию, – это оправа. И вы, как ювелир, должны сделать оправу такой, чтобы она максимально подчеркивала достоинства бриллианта. Фрейминг позволяет соединять факты не через логику, а через упрощенные схемы мышления и слабые логические связи.

QR-код

Вот пример, как простое изменение визуальной подачи материала способно создать две диаметрально противоположные картинки – от ощущения огромной трагедии до чувства надежды и успокоения. По QR-коду представлена инфографика Саймона Скарра «Кровавые потери Ирака», которая была опубликована в South China Morning Post в конце 2011 года (слева).

Яркий заголовок, задающий «тон» перевернутому вниз графику ярко-красного цвета. Внизу точками, похожими на капли крови, показаны «крупнейшие убийцы», среди которых лидируют казни, стрелковое оружие и бомбы самоубийц. График показывает динамику ежемесячных потерь Ирака с 2003 года до момента вывода войск США в 2011 году и отражает реальные статистические данные. После большого количества смертей в самом начале военной кампании, наблюдается резкое падение уровня потерь. Затем, ближе к середине кампании, когда президент Буш [27] утвердил ввод дополнительных войск, количество жертв снова увеличилось. И лишь к концу 2011 года оно стало минимальным. Таковы факты.

Но обратите внимание, как с помощью нехитрых приемов – звучный заголовок, ориентация графика и его цвет – создается сильное эмоциональное сообщение, изобличающее страшные последствия вторжения США в Ирак.

Однако Энди Котгрив, эксперт по визуализации данных, увидев график Скарра, задумал небольшой эксперимент. Он изменил цвет столбов на сине-серый и перевернул график «с головы на ноги», отразив его по вертикали. Также он изменил название на «Ирак: число смертей снижается». В результате, используя все те же данные, Котгрив получил трезвый, почти успокаивающий рисунок. Его можно посмотреть по QR-коду выше – инфографика справа.

Теперь, в зависимости от цели сообщения, которую преследуют авторы, можно использовать оба графика. По сути, они оба справедливы. Но оставляют совершенно разные чувства и мысли.

Теперь вы понимаете, как фрейминг через самый простой выбор цвета и расположения на странице изменяет не только сам тон графика, но восприятие людей, которые будут на него смотреть. Точно так же тон вашего голоса может резко изменить восприятие собеседником слов. А этот гениальный пример фрейминга, иллюстрирующий управление восприятием фактов в СМИ, удостоился серебряной награды на ежегодной премии в области инфографики Malofiej в 2012 году.

Впрочем, в переговорах мы способны позволить себе зайти куда дальше, чем создатели инфографики.

Благодаря живому общению человеку доступно супероружие – инструментарий переговорного фрейминга . Это возможность через вопросы и слушание в живой беседе выявлять установки собеседника, подбирать под них нужные факты в режиме реального времени и обрамлять эти факты в драматургически выстроенные истории.

Все это многократно увеличивает шансы, что собеседник примет нужное восприятие реальности, а значит, совершит необходимые нам действия.

Ключевой фактор, способствующий убеждению, – драматургия внутри повествования. Важно не просто выбрать и рассказать факты, которые усилят вашу точку зрения, но сделать интересным само повествование. Факты могут быть сухими, сырыми или даже вызывать отторжение, но единое повествование раскрашивает их яркими цветами и увеличивает вероятность согласия собеседника. Покажу на примере из моей практики.

Несколько лет назад ко мне обратился за советом один знакомый, Евгений, владелец неплохо расположенного офисного здания. Но в результате неэффективного управления внешней консалтинговой компанией его издержки росли, а ставка за аренду помещений и процент свободных квадратных метров были на десятки процентов ниже тех, что получал я от управления принадлежащим мне бизнес-центром, расположенным неподалеку. Все это создавало огромные сложности в обслуживании кредитов, которые Евгений взял под залог этой недвижимости.

Но собственник не хотел разбираться в причинах текущего положения и не искал путей радикально изменить ситуацию. Его интересовал лишь вопрос перекредитования по более низкой ставке и отсрочке банкротства.

Мне же хватило пяти звонков в его офисный центр, минуты общения с охраной и одного прохода по этажам, чтобы понять причины невзгод.

По телефону, кстати, я так и не дозвонился. Когда приехал в центр, спросил у охранников: «Как я могу связаться с людьми, которые занимаются арендой?» Их ответ прозвучал как эхо продавцов советского прошлого: «Мы не справочное бюро, звоните, их телефон на сайте». Наконец, ни в одном из туалетов я не обнаружил ни мыла, ни бумаги, ни салфеток. Диагноз очевиден: полная организационная немощь управляющей команды. Даже если арендатор горел желанием снять здесь офис, ему потребовалось бы приложить титанические усилия.

Казалось бы, причины на поверхности, нужно уволить недееспособную команду и на