Антициник. Путеводитель для разочарованных идеалистов - Джамиль Заки

были установлены Office, Outlook и другие продукты Microsoft. Да, он признал поражение в гонке мобильных технологий, но зато дал пользователям то, что они хотели. «Слишком часто партнерство воспринимают как игру с нулевой суммой», – писал он. Внутри компании и за ее пределами Наделла искал возможности для развития и использования инстинктов сотрудничества.

В новой эре Microsoft жесткое управление уступило место масштабным хакатонам – командному мозговому штурму по программированию, основа которых – свободный обмен новыми идеями. Руководство дало людям пространство для действия и начало прислушиваться к ним более внимательно. В начале пандемии Хоган провела серию опросов среди сотрудников, чтобы оценить их настроение. И получила прозрачный ответ: люди боролись с ураганом свалившихся проблем, связанных с детьми, болезнью и тревогами. Людям нужен был гибкий график и дополнительная поддержка. В ответ руководство Microsoft утвердило удаленную работу на продолжительный срок, расширило льготы по охране психического здоровья и добавило 12 недель отпуска по уходу за ребенком [371]. В то же время Хоган выделила бюджет на обучение руководителей, чтобы помочь управленцам стать максимально отзывчивыми и научить их поддерживать команду. План сработал: в 2020 году более 90 % сотрудников Microsoft доверяли своим руководителям, а Хоган была названа лучшим HR-менеджером 2021 года [372].

Руководство Microsoft первым проявило доверие и добилось ответной реакции, но доверие – это не все, что они получили взамен. Хакатоны научили сотрудников мыслить более гибко. В итоге начали рождаться новые идеи. Инженеры обратились к облачным вычислениям и искусственному интеллекту, компания вложила огромные средства в OpenAI, создателей ChatGPT. Рыночная капитализация Microsoft выросла почти в десять раз всего за несколько лет. Вместо преимуществ конкуренции Наделла выбрал преимущества сотрудничества, которое возможно, если руководство доверяет своим людям.

Вряд ли может быть что-то более противоположное шикарному офису Microsoft в Вашингтоне, чем средняя школа Линкольна, но философия, которой следовала Лахуан Уайт, очень похожа на философию Наделлы. Культура наказания подразумевает, что вы ищете в детях самое худшее. Но Уайт начала задаваться вопросами. Почему ученики так себя ведут? Что они чувствуют?

Чтобы это выяснить, она устроила «тур по дворам», встретившись с семьями многих учеников. Сначала домашние были в замешательстве, но потом почувствовали благодарность за внимание к детям. Объединив семью и школу, Лахуан смогла создать новый тип авторитета. «Со многими родителями я общалась по имени, – вспоминает она, – и если ребенок начинал вести себя грубо, я могла сказать: “Не заставляй меня звонить Полу!”».

Также она своими глазами увидела, в каких условиях детям приходится жить. В доме одного «смутьяна» разбитое окно было заклеено тонким пластиком, который колыхался на холодном ветру. По полу бегали паразиты. Было понятно, что ребенок мечтал сбежать из дома, а школа для многих была единственным местом, где они могли почувствовать себя детьми. «Это полностью меняет мировоззрение, – рассказала мне Уайт, – от “Что ты натворил?” к “Что тебе нужно? Ты голоден? Тебе нужна помощь?”. Те, кто ищут внимания самыми необычными способами, обычно больше всех нуждаются в любви» [373, 374].

Потом Лахуан попыталась изменить культуру наказания. Руководством к действию для нее стала философия восстановительного правосудия. Смысл карательного правосудия – найти виновного и заставить его заплатить за содеянное. Восстановительное правосудие, напротив, идет к тому, кому был причинен вред, и спрашивает, как можно облегчить боль. Уайт говорит: «Если вы совершили ошибку и я отстраняю вас от занятий – какой в этом урок? Напротив, мы хотим узнать, как обе стороны могут исправить ситуацию».

Учителям не нравился такой подход. Если лишить их возможности жаловаться на ребенка, в классах воцарится хаос. Они чувствовали, что теряют контроль, а значит, силу и безопасность. Уайт постоянно ругали. Каждый раз, садясь в машину, она проверяла колеса, потому что боялась, что рассерженные взрослые могут их порезать. Но она не отступила. Постепенно Лахуан наладила диалог с учителями, выслушав их опасения и предложив совместно разработать новый план. В результате удалось создать рецепт укрепления дисциплины, который в школе назвали иерархией в классе [375]. Если ученик начинал вести себя неподобающе, учителя старались перенаправить его. Если это не помогало, они организовывали беседу один на один, чтобы выяснить причину срыва. Потом ребенка оставляли на 10 минут наедине с самим собой. И только если и эта стратегия не работала, учитель мог выгнать ученика из класса или из школы. Новая система предъявляла высокие требования в первую очередь к старшим. Джен Харрис, школьный психолог, сказала: «Мне приходится решать [дисциплинарные вопросы] самостоятельно. Никто из учителей не может пойти в администрацию и сказать: “Сделайте что-нибудь с этим ребенком”. Потому что нужно спрашивать себя: “Что сделано для исправления ситуации? Как выстраиваются отношения?”» [376].

Изменяя отношение к детям, учителя меняют и свое мировосприятие. Трудный ребенок перестал быть опасностью, от которой нужно избавиться, он стал партнером, с которым можно выстраивать отношения. Как показывают исследования, если учителя верят в учеников, особенно во время трудностей и конфликтов, те отвечают взаимностью и становятся более отзывчивыми [377–379]. Это и произошло в школе Линкольна. Уайт, часто еле сдерживая слезы, наблюдала, как «трудные» дети обнимаются в коридорах и как хулиганы мирятся со своими жертвами. В первый год работы Лахуан количество отстранений уменьшилось более чем на 15 %. Школа быстро избавилась от ярлыка «стабильно опасной», и с тех пор он так и не вернулся.

Какое оно, антициничное лидерство?

Лидеры предопределяют условия, где люди живут, учатся и работают. Культура наказания формирует у детей собственный образ безнадежности, из которой не выбраться. Стиль управления Джека Уэлча убеждает людей, что они – homo economicus и нет смысла пытаться быть кем-то другим. Но мы можем быть лучше. Уайт использовала простое правило: относитесь к детям так, будто они те, кем вы хотите их видеть, а не как к тем, кого вы боитесь. Наделла смог избавиться от цинизма в Microsoft и в подарок пожинал все плоды сотрудничества.

Вам не нужно управлять школой или компанией стоимостью в триллион долларов, чтобы последовать их примеру. Эмиль создал свою лабораторию нейробиологии мира и конфликтов для homo collaboratus – он подчеркивал, что ученые должны делиться достижениями, а не пытаться затмить друг друга. Хотел бы я сказать то же самое о себе. В 2012 году Стэнфорд предоставил мне хорошее пространство и частично финансировал открытие моей исследовательской лаборатории – мечта, ставшая реальностью спустя десять лет обучения. Но, взявшись за дело, я осознал, насколько плохо подготовлен к этой работе. Я чувствовал себя студентом-спортсменом, которого перевели в профессионалы, чтобы он стал тренером. Это была та же игра, но она требовала совершенно нового набора навыков. Вы также начинаете с временной должности; у вас есть несколько лет