Антициник. Путеводитель для разочарованных идеалистов - Джамиль Заки

директоров сегодня руководят так, как будто в их организациях работают эгоистичные и расчетливые вольнонаемники. Цинизм управленцев влияет на все, что они используют в качестве мотивации сотрудников, – и на кнут, и на пряник. В организациях с циничной политикой работники получают поощрения за индивидуальную работу, даже если они ужасные коллеги, – это культура гениальности, которая подрывает доверие [347]. Циничные руководители полагают, что их эгоисты-работники всегда будут стараться выйти сухими из воды. Чтобы им помешать, управленцы используют превентивные удары – контроль, угрозы и лесть [348].

Заводы, склады и офисы давно работают под пристальным надзором подозрительных начальников. Восемь из десяти крупнейших частных компаний США отслеживают производительность труда отдельных сотрудников, часто в режиме реального времени, и порой используя методы, граничащие с абсурдом. Капеллан[36] при больнице в Миннеаполисе рассказала, что им начисляют «баллы продуктивности» [349]. Посещение умирающего пациента приносит один балл, а посещение похорон – 1,75.

Во время пандемии COVID-19 миллионы сотрудников перешли на удаленную работу, они пытались выполнять рабочие задачи в царящем вокруг хаосе. Крупные компании могли бы довериться сотрудникам и позволить им самим выбирать время для выполнения поставленных целей. Но около 60 % предприятий пошли по другому пути, развернув целую систему шпионских программ как в антиутопиях, чтобы следить за сотрудниками. Зарплату стали начислять за минуту «активного времени» – пока слышно клацанье клавиатуры и видно лицо в камере. Одному адвокату после перерыва на туалет пришлось позировать перед ноутбуком в разных ракурсах, чтобы доказать, что она снова прикована к рабочему месту [350].

Создавая условия конкуренции, боссы заставляют работников бороться друг с другом, а своим постоянным контролем показывают, что не верят никому. По мере того как эти практики набирали популярность, корпоративная политика резко ухудшилась по сравнению с прошлым. В 1965 году генеральные директора зарабатывали в 21 раз больше среднестатистического сотрудника. В 2020 году они зарабатывали уже более чем в 350 раз больше. Конечно, в мире экономики это имеет смысл. А чего это стоит в нашем мире?

Высокая цена недоверия

Новая политика дорого обошлась Microsoft. Под руководством Балмера моральный дух в компании рухнул, а вместе с ним и желание создавать новое. И главный виновник – «ранжируй и увольняй». Каждые шесть месяцев руководители закрывались в конференц-залах, расставляли стикеры на доске и решали судьбу своих сотрудников. Неважно, насколько талантливой была команда, каждому менеджеру нужно было составить список обреченных отстающих.

Эффект каскадом распространился по всей компании. Талантливые инженеры старались держаться друг от друга подальше – ведь безопаснее быть на вершине в посредственной команде, чем в середине среди талантливых. В мире с нулевой суммой выживание не означало превосходство. Чтобы спастись от условного тигра, работнику было достаточно оказаться быстрее самого медленного коллеги – или подставить кому-то подножку. Как объяснил один из инженеров: «Если человек ответственен за какое-то направление, он будет открыто саботировать старания других. Одна из самых ценных вещей, которую я усвоил, – нужно быть вежливым, но давать коллегам столько информации, чтобы они не могли меня обойти» [337, 351]. Также сотрудники начали распространять друг о друге слухи, Марк Туркель назвал это «управление за счет убийства репутации». В Восточной Германии шпионы могли следить за вами в магазине, на улицах или у вас дома. В Microsoft шпионы дежурят у кулера.

Сотрудники боролись за признание, поэтому механизм слаженной работы развалился. Чтобы избежать провалов, люди предпочитали оставаться в зоне комфорта [352]. Чтобы максимизировать акционерную стоимость, команды гнались за краткосрочной прибылью, а не за новыми тенденциями, которые могли окупаться годы или десятилетия. Компания Microsoft стала нестабильной и бюрократической.

Сотрудники организаций с циничной политикой чаще выгорают и меньше удовлетворены работой. Они чаще соревнуются друг с другом и держат знания при себе. Цинизм быстро передается от руководителей сотрудникам. Барометр доверия Эдельмана за 2022 год показал, что, когда сотрудники чувствовали доверие от начальника, они в 90 % случаев тоже отвечали доверием. Если работники ощущали недоверие, доверять менеджерам продолжали менее половины из них, а генеральным директорам – менее четверти. И, по аналогии с жизнью циника, жизнь сотрудника в циничной компании тоже короче, потому что люди ищут альтернативу [353–355].

Может возникнуть мысль, что за успех приходится чем-то платить. Так думал стальной магнат и социальный дарвинист Эндрю Карнеги. Бесконечная борьба, говорил он с горечью, «иногда может быть суровой для отдельного человека, она лучше всего подходит для расы, потому что гарантирует выживание наиболее приспособленных во всех областях». Это было бы вполне разумно, если бы не циничные организации, которые в итоге оказываются совершенно недееспособными.

Социальные дарвинисты спешат сделать жадность чем-то естественным и игнорируют открытия Петра Кропоткина и других ученых: благополучие животных растет при совместной работе, а не в конкуренции. Гиперсоциальные существа, такие как люди, выводят все на новый уровень. Сообщества формируют свои собственные культуры и конкурируют друг с другом, как высокоразвитые организмы. Чем интенсивнее борьба между группами, тем больше людей должны объединиться, чтобы одержать победу. Во время войны нации и племена ненавидят своих врагов, но наполняются чувством патриотизма. Десятки исследований более чем в 40 странах доказывают, что война усиливает благородство внутри одной группы [356–358], например, когда солдаты и гражданские рискуют жизнями ради друг друга [359].

Чтобы способствовать сотрудничеству, конфликт не обязательно должен быть жестоким. В спорте, работе и жизни – чем активнее группа сотрудничает, тем проще ей конкурировать. Билл Брэдли, бывший нападающий NBA, избранный сенатором США, сказал хорошую вещь: «Успех группы обеспечивает успех отдельного человека, но не наоборот». Политика «ранжируй и увольняй», микроменеджмент и слежка уничтожают все преимущества. Цинизм также стоит организации кучи денег. Если коллеги – и целые фирмы – доверяют друг другу, они обычно выстраивают долгосрочные взаимовыгодные партнерские отношения. Цинизм же порождает сомнения и разногласия. Неформальные соглашения заменяют причудливыми контрактами; приглашенным юристам платят большие деньги, чтобы они защищали всех ото всех. Конечная плата, известная под названием «транзакционные издержки», в итоге вырастает до десятков миллионов долларов [360, 361].

Создавая мир, полный одержимых прибылью homo economicus, организации теряют человечность – и прибыль тоже. Возможно, в подобном сообществе можно добраться до вершины, подставляя подножки, кусая и обманывая своих коллег, но потом можно внезапно обнаружить, что другая фирма, команда или сообщество в это время добились больших успехов, работая в сотрудничестве. Те немногие, кто выживут в изнеможенной «озерной деревне», вряд ли смогут сравниться с теми, кто работает в «деревне у океана» как единый механизм.

Взрослеющие циники

Мало кто из нас рожден для предательства и подпольных игр. Первые сотрудники Microsoft помнили совсем другую компанию: инженеры в гавайских рубашках, царящая повсюду атмосфера веселого занудства. Но, начав обращаться с работниками как с эгоистичными и