Антициник. Путеводитель для разочарованных идеалистов - Джамиль Заки

цинизм – ощущение, что какое-либо сообщество погрязло в жадности и эгоизме, – прижился на огромном количестве рабочих мест и повлиял на моральный дух, благополучие и производительность множества сотрудников [338]. Многие из этих проблем – результат непонимания (в компаниях, командах или школах), как работать во благо.

Homo Economicus на работе

В период своего рассвета компанию General Electric (GE) называли Generous Electric[33], поскольку, следуя корпоративной политике, руководство выделяло огромные суммы на оплату труда и льготы для сотрудников – в десять раз больше, чем получали акционеры. Такое распределение прибыли лидеры GE считали не роскошью, а необходимостью. Как выразился один из них: «Сотрудник, уверенный в благополучном будущем… самый продуктивный актив работодателя» [339]. Если у работников есть чувство безопасности, они готовы вкладывать время, энергию и новые идеи в свои компании.

Частично такая политика компании GE была навязана сверху. Когда страна переживала последствия Великой депрессии, правительство США ввело правила, ограничивающие избытки компаний. Активно действовали профсоюзы, они настаивали на повышении лояльности к рабочим. Но к 1981 году политики ослабили вожжи. В новых условиях на пост генерального директора GE избрали Джека Уэлча. Его взгляд на управление привел к тому, что два десятилетия спустя его прозвали управленцем века. На что он поставил? На Homo economicus – человека рационального.

За столетие до Уэлча британский экономист Джон Невилл Кейнс жаловался, что с точки зрения его дисциплины человек – это существо, «чья деятельность определяется исключительно стремлением к богатству». То есть речь даже не о людях, а об отдельном виде, который он назвал homo economicus [340].

Вы вряд ли захотели бы, чтобы homo economicus стал вашим другом, супругом или работал вместе с вами. Он расчетлив и неумолим в погоне за личной выгодой и готов ради нее пожертвовать любым принципом и любыми отношениями. К счастью, в дикой природе он встречается редко. Сами экономисты задокументировали множество примеров, когда реальные люди были гораздо добрее и общительнее и ценили свои принципы гораздо больше, чем homo economicus [341].

С самого своего появления homo economicus был скорее карикатурой, а не существом из плоти и крови. Но он не вымрет. Его первыми жертвами стали сами экономисты. Когда студенты поступают в университет на экономические специальности, они в социальном плане ничем не отличаются от студентов из других областей. Но, как показывают исследования, к выпускному курсу они становятся более циничными и менее великодушными. Они узнают о homo economicus и начинают верить в фундаментальный эгоизм, а потом жить по его правилам [342, 343].

Многие ученые и консультанты по лидерству также пропустили шутку Кейнса. Они провозгласили homo economicus гением, решив, что жадность – быстрый путь к успеху. Это идеально соответствовало псевдонауке, которая была популярна во времена Кейнса: социальному дарвинизму. Сподвижники этой теории – философы и писатели – видоизменили теорию эволюции Чарльза Дарвина, заявив, что человеческое общество – это война одного против всех за выживание. Сам Дарвин не был социальным дарвинистом. Эта теория не выдерживает ни одной серьезной проверки. Но это была лакомая приманка для сверхбогатых (а еще евгеников и нацистской партии). Люди, которые присвоили себе ресурсы страны, оправдывали себя социальным дарвинизмом. Крайнее неравенство перестало быть моральным недостатком, наоборот, оно стало признаком биологической одаренности отдельных людей. Магнат Джон Д. Рокфеллер уловил эти настроения, сказав: «Рост крупного бизнеса – это всего лишь выживание наиболее приспособленных… Это всего лишь проявление закона природы и закона Божьего» [344]. Факел социального дарвинизма передавался сквозь столетие от стальных магнатов к управляющим хедж-фондов[34]. В фильме «Уолл-стрит» аморальный инвестор Гордон Гекко, которого играет Майкл Дуглас, модернизирует слова Рокфеллера для 1980-х годов, заявляя: «Алчность – это хорошо. Алчность – это правильно. Алчность работает. Алчность все проясняет, пробивает все барьеры и помогает постичь суть эволюционного духа»[35].

Подобными суждениями вдохновились множество реальных Гекко. Люди и компании стремились к максимальной прибыли, отказываясь от любых других ценностей. Если природа создала нас для бесконечной конкуренции, зачем это отрицать? Бизнес-школы долго пили из этого источника, призывая лидеров относиться к своим людям как к стае homo economicus. Их будто спускали с привязи с окровавленными зубами и ногтями, и они набрасывались на всех вокруг, в том числе друг на друга. По словам одного профессора из сферы менеджмента, студенты усвоили, что «компании должны конкурировать не только с конкурентами в своих областях, но и с поставщиками, сотрудниками и законодателями» [345].

Вряд ли кто-то из управленцев внимал более внимательно, чем Джек Уэлч. Как только он пришел к власти в GE, щедрость компании улетучилась, но возникла открытая конкуренция. Его заместители назвали перемены кампанией против лояльности, сотрудники из актива превратились в пассив. Уэлч начал сокращать сотрудников, как расходы, проводя каждый год массовые увольнения. Он заменил долгосрочных работников подрядчиками, у которых не было никаких гарантий и льгот. Одна из его любимых тактик – «ранжируй и увольняй». Каждый менеджер должен был делить людей в своей команде на высокоэффективных, среднеэффективных и низкоэффективных. Выдающихся сотрудников вознаграждали, отстающих увольняли. Уэлч смотрел на свою стратегию через призму социального дарвинизма. Если избавиться от слабых, стадо может бежать быстрее и дальше.

Такой подход разрушил все устоявшиеся связи, но на какое-то время увеличил прибыль. Целые поколения управленцев превозносили Уэлча и следовали его примеру. Сразу после выпуска из университета Стив Балмер работал в одной компании с Джеффом Иммельтом, который стал преемником Уэлча в GE. В 2000 году Балмер возглавил Microsoft и принес с собой стратегию Уэлча. Он ввел систему «ранжируй и увольняй» и очень жесткие ограничения. Теперь сотрудникам требовалось многоуровневое одобрение даже для самых поверхностных решений.

Такая политика должна была взять служащих под контроль, но в итоге только замедлила работу. Продакт-менеджер Марк Туркель начал развивать один из проектов Microsoft в 2010 году. В то же время буквально через улицу началось строительство двенадцатиэтажного здания шириной в квартал. Пока Туркель вел переговоры между подразделениями, организовывать деловые встречи становилось все сложнее. Команда потеряла месяцы в поисках одобрения со стороны руководителей, их начальников и начальников их начальников. Во время очередной встречи Туркель выглянул в окно и увидел, что здание напротив уже достроено, а на завершение его проекта нет ни малейшего намека.

Под руководством Балмера Microsoft также начала войну против других технологических гигантов [337]. У многих продуктов не было интеграции с iPhone. Вместо того чтобы признать победу Apple на мобильном рынке, Microsoft, в надежде составить конкуренцию, пошли на отчаянный шаг – в 2013 году купили Nokia [346]. Это оказалось путешествием в никуда длиною в годы и стоило компании миллиарды долларов.

Уэлч, Балмер и бесчисленное множество других генеральных