Антициник. Путеводитель для разочарованных идеалистов - Джамиль Заки

Понятно, что все это не способствовало уменьшению моей тревожности, от чего страдали окружающие. Я чувствовал сильную необходимость что-то предпринять и впервые понял, что не справляюсь в одиночку. Мое будущее зависело от людей, которых я уже нанял несколько недель назад. В ответ я начал давить на молодых ученых из моей лаборатории, больше их контролировать – гораздо больше, чем я осознавал, – и выражал разочарование, если они не соответствовали моим нереалистичным стандартам. Это было хрестоматийное циничное управление, которое быстро дало обратный эффект. Примерно через год после того, как я стал профессором, кто-то в лаборатории попросил меня срочно встретиться. В слезах девушка призналась, что больше не может выносить давление на работе и ей придется уйти, если ничего не изменится.

Я четко помню каждую деталь этого разговора; почти дюжину лет спустя эти воспоминания заставляют меня краснеть от стыда. По иронии судьбы ученый, который изучает эмпатию, создал в своей лаборатории токсичную среду. Я очень благодарен этой лаборантке за храбрость, которую она проявила, бросив вызов новому руководителю. Меня как будто окатили ледяной водой, и я понял, нужно менять стиль управления. Я взял на себя обязательства принять свою команду такой, какая она есть, и довериться ей – позволить им самим выбирать способы достижения целей.

Хотя в тот момент я еще не знал этого термина, ненавязчивая забота – стиль воспитания Билла Бруно – стала моей путеводной звездой в роли лидера. В начале каждого совещания, вместо того, чтобы спрашивать у студентов, что они сделали, я спрашивал, чем могу им помочь. Я изо всех сил старался следовать их примеру, внимательно выслушивал просьбы и давал им пространство для маневра, когда они этого хотели. Мы создали «руководство лаборатории», систематизирующее наши ценности, в центре которых – сотрудничество. В создании руководства приняла участие вся лаборатория, это позволило сотрудникам взять на себя ответственность и сформировать более четкое понимание того, чего мы ждем друг от друга.

Изменения хорошо сказались на моей нервной системе, а еще улучшили рабочую атмосферу. Я решил, что, даже если такой стиль руководства будет стоить мне должности, это лучше, чем достичь цели, будучи плохим лидером. Но произошло обратное. Вера, которая появилась у меня в отношении студентов, окупилась появлением новых идей и усердной работой для развития науки. В атмосфере свободы члены лаборатории больше трудились сообща, генерируя идеи, которые никто из них не придумал бы в одиночку. Преимущества кооперации пришли в наше маленькое сообщество и отлично прижились.

Совсем недавно я попытался поделиться полученным опытом с другими. Я пришел в компанию SAP, занимающуюся разработкой программного обеспечения, и на четырех континентах рассказал начинающим менеджерам о разрушительном влиянии цинизма и о том, что лучше делать акцент на качествах и использовать волны веры. Если кто-то из их коллег начинал сопротивляться, они могли переосмыслить задачи этого человека, чтобы обнажить его сильные стороны. Когда управляющие открывали для кого-то новый уровень ответственности, они могли заявить о доверии громко, чтобы открыто выразить веру в этого человека. Многие из этих управленцев были новичками. Как и я в первый год на должности профессора, некоторые чувствовали себя более уверенно, если контролировали каждый – даже самый мелкий – шаг подчиненных. Но постепенно, один за другим, они отказались от этих привычек и добавили в свой стиль руководства доверие. В ответ их команды стали более продуктивными, а их собственные рейтинги среди сотрудников росли в два раза быстрее, чем у менеджеров, которые не принимали участие в программе [380].

Любой лидер может избавиться от цинизма. А тот, кто этого не сделает, может вскоре остаться позади. В течение первых двух лет пандемии миллионы людей оставили свои рабочие места, а еще больше было тех, кто уходил по-тихому, отказываясь от своих обязанностей настолько, насколько это возможно. Руководители были возмущены и сбиты с толку этой тенденцией, но тут нет ничего удивительного. Политика против лояльности к работникам была навязана сверху десятилетия назад и брала начало в сомнительном, высасывающем все соки управлении. Великая отставка – это реакция, которая давно назревала.

Восстановление культуры доверия потребует структурных изменений, в том числе уменьшения неравенства на рабочем месте и возвращения гарантии занятости. Но все это должно сопровождаться работой над психологическим настроем – люди, находящиеся у власти, должны больше доверять своей команде. Работники, со своей стороны, наоборот, начинают требовать большего. До недавнего времени членство в профсоюзах в США теряло популярность: в 1980 году показатель был более чем 20 %, а в 2021 году едва достигал 10 %. Но этот маятник, похоже, качнулся в другую сторону. Сотрудники таких компаний, как Amazon и Starbucks, начали громкие кампании по объединению в профсоюзы. В 2023 году бастовали писатели и актеры индустрии развлечений, а также члены Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности [381]. Сотни тысяч американцев ушли с работы, и сила этой волны только нарастает. Опрос 2023 года показал, что более двух третей американцев поддерживают профсоюзы, тогда как в 2009 году их было менее половины [382].

Рабочие осознали свою силу в условиях пандемии. Если руководства не изменят циничную политику, люди будут просто уходить в другие организации, которые доверяют своим сотрудникам и ценят их.

8

Ошибка в ошибочном мнении

В 1983 году СССР и США оказались на пороге Третьей мировой войны. Операция РЯН (ракетно-ядерное нападение) началась двумя годами ранее. Это была крупнейшая операция советской разведки времен холодной войны, хотя ее обоснованность под большим вопросом.

Операция РЯН была детищем председателя КГБ Юрия Андропова. В 1956 году, когда венгры объединились в народном восстании против власти, Андропов был послом СССР в Венгрии. Он заверил венгерских лидеров, что не вторгнется в страну, но нарушил слово и ввел войска для подавления восстания. Были большие потери, как со стороны повстанцев и мирных жителей, так и со стороны советских солдат [383].

Осознав, как быстро советская власть может оказаться под угрозой, оставшуюся жизнь он жил в состоянии паранойи. В 1980-х годах эта одержимость коснулась США – Андропов был уверен, что Америка планирует ядерный удар. Он отправил десятки офицеров на поиски потенциальных улик. В каких местах американцы разместили войска? Сколько машин стоит на парковке Пентагона ночью? Банки крови усилили сбор донорской крови? Агенты должны были «рапортовать о любой подозрительной информации, даже если они сами относились к этому скептически».

В результате накопилась куча ложных сведений. И если взглянуть на них под нужным углом, война казалась неминуемой. В КГБ решили, что единственный способ не быть застигнутыми врасплох врагом – застать