Снимите белое пальто. Что заставляет хороших людей самоутверждаться за счет окружающих и как этому противостоять - Долли Чуг

Такие убеждения играют важную роль в принятии молниеносных решений в ситуациях, которые застают нас врасплох. У нас почти нет времени, чтобы спланировать реакцию, зато потом его хоть отбавляй. Так что полезно иметь некое правило, которое поможет принять решение в моменте. Они касаются того:

С КЕМ взаимодействовать (и, что важнее, с кем не стоит);

ЗАЧЕМ это делать (изменить их поведение или нормы в целом);

КАК взаимодействовать (показывая мышление роста);

КОГДА и ГДЕ это делать (сразу или позже, при всех или лично);

ЧТО говорить (о людях или фактах).

Консультант по глобальным изменениям Сьюзен Лючия Аннунцио руководит Центром повышения производительности. Давным-давно мы работали вместе, и она научила меня правилу 20/60/20, которым пользуется, чтобы провести компании через масштабные изменения в культуре. Она ставит под сомнение известное убеждение, что нужно менять каждого сотрудника. Ее открытие состояло в том, что в компаниях существует три типа личностей с разным отношением к изменениям. Первая группа (20 %) готовы к изменениям и всегда в первых рядах. Еще 20 % всегда будут сопротивляться и даже саботировать ваши усилия; они тянут из вас энергию. Основной рычаг влияния – оставшиеся 60 %, так называемая «подвижная середина»; они ориентируются по обстановке и готовы последовать за любой из 20-процентных групп[51]. Обучение и время от времени противостояние с окружающими – это утомительная работа, и просто невозможно реагировать на каждую возможность или эффективно воздействовать на всех. Мудрое решение – расставить приоритеты. Правило 20/60/20 подсказывает, которой из возможностей лучше воспользоваться, а какую пропустить.

Хотя Аннунцио разработала свое правило для других задач, его можно применить к психологии обучения и иногда споров с окружающими. Так, психологи Эшби Плант и Патрисия Дивайн занимались исследованием того, что мотивирует людей быть менее предвзятыми или «контролировать предубеждения». Они выяснили, что все держится на внутренней и/или внешней мотивации. Внутренняя идет от ценностей человека, стремления приблизиться к тому, каким он хочет быть. Внешняя связана с оценкой окружения. Высокой могут быть как обе мотивации, так и какая-то одна, или же две мотивации низкие. Плант и Дивайн обнаружили, что люди с высокой внутренней и высокой внешней мотивацией наиболее восприимчивы к росту. В рамках правила 20/60/20 – это 20 % сотрудников, готовых к изменениям. Я зову эту группу «легкая двадцатка».

Если это члены семьи или близкие друзья, у вас есть выбор – дистанцироваться от них или продолжить общаться.

У другой группы недостаток всех видов мотивации к контролю предубеждений. Это, как я их называю, «вязкая двадцатка». Это не сторонники и они не кажутся открытыми к росту. Они могут быть громкими и самоуверенными, или молчаливыми и сопротивляющимися. В любом случае они высосут из вас жизнь, попытаются вывести из равновесия, если попытаетесь их просветить или втянуть в спор. Легкая проверка, не имеете ли вы дело с человеком из «вязкой двадцатки», ответить на их заявление: «Мне кажется, АБВ слишком остро реагирует», или «шутку» о маргинализированном сообществе словами: «Я думаю иначе. Вы готовы выслушать мою точку зрения?» Задавайте вопрос спокойно, с уважением и как можно раньше по ходу разговора. Дайте им возможность активировать мышление роста. Если они сопротивляются или замыкаются, вы, вероятно, говорите с представителем «вязкой двадцатки».

Возможно, вы спорили с кем-то из них в день благодарения или в Фейсбуке. Если вы стремитесь изменить их, то тратите время впустую. Что действительно нужно, так это нивелировать их способность ранить окружающих. Сосредоточьте энергию на тех, кто расстроен. Здесь проблему не решить обучением или спором.

Если это члены семьи или близкие друзья, у вас есть выбор – дистанцироваться от них или продолжить общаться. Если, подобно многим из нас, вы останавливаетесь на втором варианте, главный вызов – спокойно высказать свое мнение и затем не продолжать беседу. Главное – не молчать, но и не провоцировать конфликт. Конфликты ни к чему не ведут, а только расстраивают вас и лишают сил. Обратите внимание, как отличается фраза «Дядя, я и много других людей думают иначе» от попытки доказать дяде, что он неправ. Проявите несогласие, а затем сосредоточьтесь на тех, кто, может быть, вас выслушает. Здесь мы возвращаемся к «серединным шестидесяти».

Срединные 60 % характеризует пассивность и тишина. Это люди, которых мы меньше всего замечаем. Это группа, наиболее подверженная влиянию любой из «двадцаток». У них высокая внешняя и низкая внутренняя мотивация к контролю предубеждений. Это группа, на которую влияют социальные нормы. Мы часто забываем о ней. Именно здесь наши усилия наиболее эффективны, но наименее вероятно, что мы их применим.

Возвращаясь к свадьбе

Правило 20/60/20 показывает, в чем я ошиблась в той ситуации на свадьбе. Прежде всего, я не подумала, стоит ли взаимодействовать именно с этим человеком. Я практически не знала его (традиционные индийские свадьбы – это масштабные события с огромным списком гостей, многие из которых не имеют прямых связей с молодоженами). Поэтому было сложно определить принадлежит он к «срединным шестидесяти» или «вязкой двадцатке». Судя по его шутке, скорее второе. Я могла проверить это, сказав, например: «Я другого мнения о том объявлении. Хотите расскажу вам подробнее?»

Если бы он проявил интерес, мы бы начали разговор. В случае отказа я могла бы свернуть взаимодействие и переключиться на «срединные шестьдесят». В момент, когда понятно «кто» объект взаимодействия, лучше понятно и «зачем» оно. Для изменения нормы, а не самого шутника, мне было нужно направить усилия на наблюдателей. Можно было с меньшим давлением и большим доверием заговорить о проблеме с людьми в небольших группах. У невесты есть аудитория, которой некуда бежать.

И теперь мы подходим к вопросу «как». Это всегда важно, но особенно критично во взаимодействии с серединной группой. Помните, большинство из нас высоко ценят свою моральную идентичность. Нам нравится чувствовать и знать, что окружающие видят нас хорошими людьми. Так что довольно трудно завоевать доверие человека, обвинив его в том, что он плохой. Значит ли это, что мы потакаем «белому дискомфорту» и его аналогам, чтобы создать ощущение психологической безопасности? В некотором роде. Это еще один способ использовать свою обычную привилегию. Тем, кто оказывается мишенью предвзятости, мучительно взаимодействовать с дискомфортом остальных.

Теперь мы подошли к вопросу «что». Взаимодействуя, особенно с «срединными шестьюдесятью», очень важно показывать, что вы тоже в процессе роста. В той ситуации я набросилась на человека с таким апломбом, словно сама никогда не была на его месте.

Еще лучше обстановку разрядил бы юмор. Что бы там ни говорили мои дети, у меня вполне нормальное, самоироничное чувство юмора. Я могла бы прибегнуть