Снимите белое пальто. Что заставляет хороших людей самоутверждаться за счет окружающих и как этому противостоять - Долли Чуг

к нему, создав психологическую безопасность, особенно учитывая, что все произошло на публике, а не в личном разговоре. «О, дядя, вы должно быть шутите, верно? Вы выглядите слишком молодым, для таких старомодных взглядов!»

Когда дело доходит до того «что» говорить, вы можете задуматься, стоит ли полагаться на факты или истории в попытках убедить других. Здесь нам поможет исследование проблемы убеждения. Если речь идет о «легкой двадцатке», сработают и факты, и примеры. С «вязкой двадцаткой» ни то, ни другое вам не поможет. Наконец, с «срединными шестьюдесятью» больше помогут истории, примеры из жизни. Исследователи убеждения выяснили, что процесс изменения мнения двойственный. Он делится на центральный и периферический. Центральный в основном связан с внимательной оценкой фактов и логики, а вот периферический основан на историях и эмоциях. Исследования показывают, что чем меньше человек заинтересован проблемой, тем более эффективным будет периферический процесс убеждения. «Срединные шестьдесят» как раз склонны не быть слишком заинтересованными. История вызывает быстрый всплеск эмоций и человечности. Факты, очевидно, тоже важны и полезны для опровержения лжи, так что постарайтесь узнать и запомнить как можно больше. Но, если сомневаетесь, истории с большей вероятностью убедят срединную группу.

В отношении «когда» и «где» важно учитывать, играет ли вам на руку смущение оппонента. Так может быть, если он из «вязкой двадцатки» и у вас появляется возможность сдвинуть нормы для срединной группы. Но это может вызвать у них стыд, а мы выяснили, что это нехорошо. В этом случае вас скорее не захотят слушать, а если покажется, что вы давите на них, подвижные «срединные шестьдесят» их скорее поддержат. Всегда помните, особенно во взаимодействиях с «вязкой двадцаткой», что вы играете на публику, которая вас слушает. Они – те, чьи горизонты вы пытаетесь расширить. На завтраке мне не составило бы труда подождать несколько минут и поговорить с мужчиной в сторонке наедине.

Также если в ситуации присутствует объект предубеждения, мы склонны не втягиваться в диалог, потому что чувствуем себя не вправе это сделать или не хотим перебивать или вступаться за кого-то.

Те же правила работают и в соцсетях. На самом деле иногда я «спорю» онлайн, но я намеренно формулирую аргументы для срединной группы, которая читает комментарии, а не для фактического оппонента. Поэтому я не против «проиграть» спор (в глазах того, с кем спорю), выходя из общения или игнорируя приманки. Но в соответствии с моей целью повлиять на «срединные шестьдесят», я выигрываю, потому что нарушаю норму этого пространства. Они наблюдают, даже если сами не комментируют. Победа в споре не изменит норму. Нарушение нормы нарушает норму.

Также, если в ситуации присутствует объект предубеждения, мы склонны не втягиваться в диалог, потому что чувствуем себя не вправе это сделать или не хотим перебивать или вступаться за кого-то. Тем не менее важная составляющая союзничества – говорить и не оставлять людей одних, когда на них нападают. Баланс между тем, чтобы не остаться в стороне, но и не вступиться, когда не нужно, довольно тяжело соблюсти. Один из вариантов решения – повернуться к тому, на кого направлена предвзятость и спросить, хотят ли они, чтобы мы вмешались. «Ничего, если я включусь?» или «Знаю, ты справишься, но я могу тебя прикрыть» или «Я с удовольствием возьму его на себя» или «Только намекни, если я могу помочь». Сомневаясь, говорите больше, а не меньше.

Говорите не вместо людей, а о том, что вы узнали, не ставя себя в центр беседы. Будьте внимательны к сигналам, показывающим, что вы зашли не туда (со всеми иногда это бывает) и отступайте без защиты или объяснения, если просят. Используйте обычную привилегию ради других, пока вас прямо или намеком не попросят остановиться, а затем отойдите в сторону, слушайте и учитесь. Напомню, наш естественный инстинкт – искать одобрения у тех, кому мы помогли. Подавляйте его. Не перетягивайте одеяло на себя в моменте.

Правило 20/60/20 иллюстрирует ряд способов, основанных на «свете», обучить или поспорить с кем-нибудь. Нам часто кажется, что «огонь» или темнота – единственные варианты, но это не так. Учитывая, что я не возражаю против «огня», но не умею им пользоваться, варианты, основанные на «свете», дают мне больше возможностей двигаться от сторонника к творцу.

В использовании правила 20/60/20 важную роль играет практика. Истории трех человек, которые постепенно практиковали и учились, сделают эти уроки более живыми. В каждой истории будут разные контексты и подходы. Сперва Дэвид расскажет о своей стратегии поддержания постоянного разговора с начальником. Затем Бэсси расскажет, как цепляется за личный опыт человека. И наконец Джесси объяснит свою стратегию, которая основана на отношениях с другом. Все это примеры того, как поступать лучше.

Поддерживать беседу

Консультант Дэвид Джонсон[52] подвел свою коллегу-женщину. Клиент, с которым они работают на общественных началах, рассказывал Дэвиду и нескольким его коллегам, что женщины лучше всего подходят для работы на низком уровне клиентских организаций. Дэвид был с ним в корне не согласен, но ничего не сказал в защиту единственной коллеги-женщины и ее равной роли в консалтинговой команде. Конечно, ситуация сложилась непростая, нужно было учитывать вопросы власти (нежелание обидеть клиента) и культурный контекст (инцидент произошел не в Штатах).

Но он разочаровал важного друга и профессионала, с которым еще предстояло работать вместе. «Больше всего меня волновало, что это была невероятно способная женщина, она совершенно не подходила под его описание, а я абсолютно ничего не сделал». Позже в такси Дэвид извинился перед коллегой, но время не повернуть вспять.

Он мог бы сказать что-то вроде: «Очень интересно, но наша команда устроена иначе. Вот, например, у нас с Джессикой одинаковые роли. Мы будем вместе вести ваш проект». В тот момент он не мог придумать, как ответить, и риск вообще открыть рот казался слишком большим. Но это была даже не платная консультация. Их команда входила в состав студенческой консалтинговой организации, работавшей за границей на безвозмездной основе. В моменте риски могут показаться больше, чем есть на самом деле.

Несколько лет спустя Дэвид все еще вспоминает этот эпизод, продвигаясь по карьерной лестнице в консалтинге. Компания, в которой он работает сейчас, похожа на остальные в вопросе гендерного баланса. Поровну мужчин и женщин на позициях младшего персонала и намного больше мужчин, чем женщин, на руководящих должностях. О многообразии в целом говорят довольно много. «Но я ни разу не слышал, чтобы начальство обсуждало разницу между многообразием и инклюзивностью», – отмечает он. Все сосредоточены на цифрах, и Дэвид опасается, что