Ну почему мы этого не знали до того, как начали работать. Руководство для начинающих и продолжающих - Анна Андреевна Власова

в подготовленной тобой презентации не было слайда с ERR в социальных сетях, поэтому мы не смогли в полной мере представить успех нашей работы. Из-за этого клиент не был готов сразу подтвердить следующую кампанию, и мы потеряли неделю на последующих согласованиях.

Часто в практике встречается модель с дополнениями – SBIAA, где:

А – alignment (согласование)

Попросите сотрудника дать обратную связь на ситуацию. В идеале, если вы даёте обратную связь правильно и по делу, коллега не будет испытывать негативных чувств.

А – actions (действия)

Этот пункт актуален, если мы говорим о зонах для развития, а не о положительных моментах. Основная цель обратной связи – помочь человеку вырасти. Обсудите конкретные шаги, которые помогут не допустить повторения ошибок в будущем.

Старайтесь не забывать, что все мы – не роботы, а живые люди с правом на ошибку. Но и не давайте пренебрегать собой и своей лояльностью. Если ошибки и промахи не заканчиваются, а ваши действия кажутся бессмысленными – попробуйте честно обозначить для сотрудника допустимый предел. Геймифицируйте ошибки: представьте, что у сотрудника было пять «жизней» на месяц, из которых три уже израсходованы на ошибки. Получается, что в запасе осталось две. Если граница будет пройдена, вы пересмотрите отношения с сотрудником. Договорившись о таком формате, вы сделаете ситуацию максимально прозрачной и предсказуемой для обеих сторон.

Ответ подготовлен с помощью экспертов сервиса развития карьеры «Эйч» Ильи Жукова и Дианы Мамедовой.

Глава 25

Как научиться делегировать задачи, а не тащить всё на себе?

Ситуация:

«Эйч», это Данил, и мне нужен совет. Я не так давно вырос в руководителя из линейного сотрудника и пока просто не могу привыкнуть к тому, что задачи теперь нужно делать не своими руками. Всё время думаю: «Проще сделать самому».

Из-за этого утопаю в операционке, перерабатываю и при этом не чувствую роста. Как отговорить себя лезть к сотрудникам и научиться спокойно передавать задачи?

Чтобы научиться правильно делегировать, в первую очередь надо понять, зачем это делать и как организовать процесс передачи дел.

Каждый руководитель для достижения успехов и развития себя и команды должен уметь делегировать. Основное заблуждение – делегировать надо когда-то потом, в должности топ-менеджера. Но на самом деле этот навык необходимо развивать при любом размере команды или масштабе руководимого проекта. Главное, правильно понимать принципы делегирования, верно их применять и масштабировать при росте зоны ответственности.

Делегирование помогает реализовать проекты, запускать продукты и в целом выполнять любую работу быстрее, качественнее. И вот почему:

1. Так освобождается менеджерский ресурс, который нужен для решения стратегических вопросов, управления развитием проекта и системного мышления.

Это как раз та часть, которую может выполнять только руководитель, и если вы регулярно не успеваете заниматься стратегией, значит, пора начать делегировать!

2. Эффективнее используются ресурсы команды. У каждого сотрудника, коллеги или подрядчика есть сильные стороны. Если делегировать задачи, исходя из преимуществ каждого, то общая скорость выполнения проекта возрастёт. Бонусом повышается вовлечённость и мотивация, так как каждый будет делать интересующую его работу.

3. В итоге растёт качество результатов. Чёткое распределение зон ответственности и обозначенные сроки помогут каждому сотруднику глубже погрузиться в свою задачу, сделать её лучше, а руководителю – быстрее ориентироваться в статусе проектов.

Конечно, начать делегировать может быть страшно, но понимание основных ценностей будет вас мотивировать, а также поможет правильно выстроить процессы.

Про процесс делегирования

Для начала проанализируйте, что конкретно вы можете делегировать. Это могут быть:

Рутинные, шаблонные, регулярные задачи. Размер задач может быть разный – от небольших типовых до масштабных запусков проектов. Начинать путь делегирования лучше с задач, которые уже выполнялись, с понятным планом реализации. Так вы точно сможете предугадать риски и подсказать верное решение коллеге.

У задачи должны быть конкретная цель и понятный результат. Иначе вы не сможете адекватно оценить, насколько хорошо или плохо справился сотрудник.

Задачи должны отдаваться «под ключ», чтобы сотрудник полностью нёс ответственность за выполнение и итоги. Только так в будущем вы сможете не переживать, а сотрудник – расти в процессе выполнения обязанностей.

Теперь определите, кому можно делегировать задачу. Например:

Сотрудникам, которые уже брали на себя схожий уровень ответственности, ранее показывали высокие результаты, проактивно работали с задачами и так далее.

Сотрудникам, которые ранее уже выполняли схожие задачи.

Если вы только начали путь делегирования, помните: нельзя передавать задачу, одновременно меняя привычное направление деятельности сотрудника и значимо увеличивая объём работы. Вы либо даёте сотруднику новое направление, либо увеличиваете объём задач и уровень ответственности.

Как сделать делегирование комфортным:

• Сформулируйте цель, задачи и ожидаемый результат до делегирования. Договоритесь о них с сотрудником.

• Ответьте на все вопросы, возникшие по ходу обсуждения задачи, и зафиксируйте договорённости не на словах, а текстом.

• Договоритесь сразу о промежуточных встречах или письменной синхронизации для сверки статуса: когда и в какие этапы вы ждёте обратной связи. Это поможет избежать микроменеджмента и повысит инициативу сотрудников.

• Будьте гибкими! Покажите сотруднику, что вы открыты, что сможете помочь и ответить на возникшие вопросы, если они появятся по ходу проекта.

• Делегируйте постепенно. Плавное масштабирование поможет быть уверенным в сотрудниках и результатах, а также поможет команде не выгореть и сохранить мотивацию.

• Собирайте обратную связь и развивайте делегирование, чтобы сохранить мотивацию сотрудников расти самим и быстро адаптироваться к росту проектов.

• Создайте понятную систему планирования и отчётности. Следите за распределением обязанностей между сотрудниками, предупреждайте о планируемых задачах заранее.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Татьяны Олещенко.

Глава 26

Мешает ли дружба с сотрудниками эффективности менеджмента?

Ситуация:

«Эйч», привет! Я работаю менеджером. И не понимаю, где та грань личного пространства, которую руководитель не должен пересекать?

Мы с коллегами из моей команды достаточно тепло общаемся, но в итоге это приводит к тому, что мне тяжело отказывать ребятам в выходном или давать негативную обратную связь.

Но сказать сейчас что-то вроде «я с вами больше не дружу» – тоже звучит глупо. Боюсь и не понравиться, и завалить работу тоже. Как быть, какую стратегию выбрать?

Принято считать, что существует только два полярных варианта:

1. Быть слишком жёстким руководителем: ни в коем случае не дружить ни с кем, прогибать под своё мнение, не особо дорожить доверием и хорошими отношениями. Чтобы все по струнке ходили. И в итоге пожертвовать атмосферой в пользу результатов.

2. Быть слишком мягким: дружить или как минимум быть в тёплых отношениях с каждым. И в итоге сотрудники сядут на шею, потеряется субординация.