Ну почему мы этого не знали до того, как начали работать. Руководство для начинающих и продолжающих - Анна Андреевна Власова

class="p1">«Эйч», привет! Это Яна. Раньше я работала только линейным сотрудником, но недавно меня повысили до руководителя. Теперь мне нужно управлять коллегами, с которыми раньше мы были наравне.

Не уверена, как лучше себя вести, чтобы сохранить прежнюю тёплую атмосферу и нормальные взаимоотношения, но при этом сменить фокус и зарекомендовать себя как лидера.

Конечно, многое зависит от культуры вашей компании и положения в команде до повышения. Например, будет сильно проще, если вы уже были неформальным лидером: проактивно предлагали идеи, вели за собой и вдохновляли, организовывали даже нерабочие активности. Тогда повышение воспринимается как очевидный шаг к росту – и вы сохраните хорошие отношения, продолжая в том же духе.

Если же между вами и коллегами была конкуренция и кто-то также претендовал на повышение, то ситуация обостряется. Возможно, в команде появится такой антагонист – коллега, который будет недоволен буквально всем, начнёт саботировать работу и настраивать коллег против вас.

Что делать, если антагонист уже появился?

Не реагируйте на провокации – ведь этого коллега и добивается. Не жестите сразу, наблюдайте, подмечайте конкретные действия и будьте сдержанны. Иначе просто есть риск подорвать собственную репутацию в самом начале пути лидера.

Делайте акцент не на личном, а на профессиональном. Если коллега намеренно не выполняет задачи, поговорите с ним или с ней один на один, спросите, почему работа задерживается, и поясните, чем это грозит для всей команды и коллеги в том числе. Напомните, что вы все тут ради общей цели.

Будьте готовы выслушать и отфильтровать критику в свою сторону. Возможно, среди комментариев окажутся и вполне справедливые замечания, которые вам стоит учесть, – и такой компромисс разрешит конфликт.

В общем, вы уже поняли, что ситуации бывают разные, но если брать усредненный случай – скорее всего, вас как руководителя уже начали воспринимать по-другому.

Это необходимо просто осознать: те практики, которые вы могли себе позволить на уровне специалиста, могут быть восприняты иначе. Например, неудачную шутку в адрес коллеги он или она может теперь воспринять болезненно. Также, например, не стоит обсуждать других сотрудников за спиной, так как те, с кем вы это обсуждаете, подумают, что точно так же вы будете говорить и про них.

Приняв этот факт, действуйте по следующему алгоритму:

Не пытайтесь изменить сразу ВСЁ

Даже если у вас масса идей, требующих безотлагательного внедрения, не спешите. Без доверия людей вы всё равно далеко не уйдёте, а без понимания фундаментальных причин, почему сложились определённые практики в отделе, можно ещё и сломать всё окончательно. Пока на первых порах коллеги наблюдают за вами, а вы наблюдайте за ними.

Задавайте вопросы. Много вопросов

Разбирайтесь, как устроены процессы и как люди следуют им, зачем, что им мешает делать работу хорошо и чего не хватает, как исторически сложилось то, что «исторически сложилось». Важно научиться заново учиться у других, а не учить других.

Составьте вместе с командой план на ближайшие 100 дней, чтобы разобраться, как работает отдел, какие применяются метрики успеха, кто ключевые заказчики и поставщики (внутренние или внешние). Хорошей отправной точкой может стать разговор с вашим предшественником на этой роли или с текущим руководителем.

Заручитесь доверием с помощью быстрых побед

Найдите проблемы, которые мешают вашим коллегам работать, и составьте из решения этих проблем план быстрых побед. Например, вы знаете, что предыдущий руководитель не разрешал одному из сотрудников раз в неделю работать из дома, потому что ему нужно ухаживать за родственником, значит, обсудите, на каких условиях вы этот день предоставите. Или человек не умеет делать VLOOKUP (поисковая функция по ключевому слову, значению) в «Экселе», а вы можете за пять минут его научить.

Благодаря быстрым победам вы сможете завоевать доверие сотрудников качественнее, чем сводив всех в ресторан на так называемый тимбилдинг.

Будьте последовательными в своих коммуникациях и действиях

Не стоит раз в неделю или даже раз в месяц менять правила игры: ваши действия должны быть прогнозируемы и одинаково справедливы для всех участников команды. В противном случае вы рискуете утратить зарождающееся доверие и получить провальную репутацию.

Защищайте своих от других и помогайте в трудную минуту

Например, если босс задаёт вопрос вашему сотруднику, почему в его регионе доля рынка сократилась на 10 %, а он от страха набрал в рот воды и не может ничего ответить – придите ему на помощь. Помогите сформулировать объективные причины и варианты решений, которые планируете внедрить в ближайшее время.

Часто можно видеть, когда новый руководитель вместо этого разворачивается в сторону горе-сотрудника и тоже смотрит на него осуждающе или, ещё хуже, задаёт неприятные вопросы, ставящие его в ещё больший тупик. Не вините своих за промахи отдела, чтобы оправдать себя, – лучше примите удар на себя, а разбор полётов сделайте позже внутри команды.

Регулярно встречайтесь с каждым сотрудником один на один

Если команда большая, можно встречаться не каждую неделю, а примерно раз в месяц. Это нужно, чтобы:

• спросить о задачах сотрудника;

• узнать о его состоянии и настроении в команде;

• дать и получить обратную связь.

Обязательно просите обратную связь на свою работу: записывайте, не перебивайте и не оправдывайтесь. Будет тяжело и местами больно слушать про себя гадости, но количество точек для роста гораздо важнее, чем «доказать всем, что у тебя всё лучше всех».

Изучайте темперамент и различия сотрудников

На первый взгляд это очевидно, но все люди разные. Частая ошибка начинающего руководителя – подход в стиле «я всех научу, как быть таким же эффективным, как я». Сначала может показаться, что это даёт неплохие результаты, но в среднесрочной перспективе это повышает риски выгорания сотрудников, потери их мотивации, креативности, инициативности и результативности. Все люди выполняют задачи и ищут решение по-разному, у них разные практики, предыдущий опыт, воспитание, ритуалы и внутренние ритмы. И не так важно, каким путём они придут к результату, – важно, что придут. Вместо того чтобы всех мерить по себе, куда полезнее разобраться в тонкостях и нюансах, уважать чужие границы и интересы.

Привыкайте управлять неосязаемым результатом

Начинающие руководители часто вспоминают, за что их хвалили и как оценивали результат, когда они были простым сотрудником: вот ты выполнил задачу, значит, молодец. А теперь кажется, что это ваш отдел достиг цели, а в чём ваша заслуга – непонятно. Всё дело в том, что руководители работают с неосязаемым, неконкретным результатом труда.

Тем не менее есть некоторые важные метрики. Вот некоторые из них:

Личностный рост сотрудников.

Развивается ли ваша команда? Например, есть ли у вас преемник или лучше несколько кандидатов, которым вы сможете хоть завтра передать все дела?

Способность брать на себя ответственность.