Ну почему мы этого не знали до того, как начали работать. Руководство для начинающих и продолжающих - Анна Андреевна Власова

Умение принимать решения.

И вместе с этим брать на себя риски и отвечать за последствия этих решений.

Умение держать удар.

В трудную минуту не раскисать, а заряжать себя и всю команду.

Умение доводить дело до конца.

Даже когда впереди череда бумажек или формальностей, лидер пройдёт через всё.

Умение делегировать.

Важно, что вы не делаете всё сами, а работаете с командой и доверяете ей сложные задачи.

Еще один важный совет от эксперта «Эйч» и Strategic Product Manager Сергея Вишневского, который помогал в написании этой главы:

«Через месяц, после того как я стал руководителем, мой друг спросил, сколько книг по управлению командой я прочёл. Я ответил, что ни одной. Он сказал: “Даже когда я заводил собаку, прочёл две книги, а ты управляешь командой из 10 человек – надо бы отнестись к этому серьёзнее”. И он прав».

Так что, если вы читаете эту книгу, это уже очень круто.

Ответ подготовлен с помощью эксперта сервиса развития карьеры «Эйч» Сергея Вишневского

Глава 24

Как дать обратную связь и не задеть?

Ситуация:

Я Лена, руководитель в небольшом маркетинговом агентстве. Недавно к нам в команду пришла новая сотрудница – я сама её нанимала, проводила несколько интервью и в целом довольна работой с ней. Несмотря на то, что это её первая серьёзная работа, я вижу классные качества для сотрудника – ответственность, проактивность, любознательность.

При этом иногда случаются дурацкие промахи по невнимательности. Недавно она просто забыла добавить в презентацию для клиента слайд с половиной результатов по кампании в соцсетях. То есть это прям детского уровня ошибка. Раз-два я проигнорировала это, но на третий уже кажется важным дать обратную связь. Только способы коммуникации у нас, мягко говоря, не всегда сходятся: я знаю, что могу быть жёсткой, а девушка – очень переживательная и даже тревожная. Я уже и сама начала переживать, что обижу её своей обратной связью, а хочется просто конструктивно донести мысль и подсветить неточности.

Решила, что никогда не лишне освежить в голове базовые правила коммуникации, и вот я тут: как всё-таки давать обратную связь, чтобы никого не задеть?

Обратная связь – чувствительный момент для обеих сторон. Если что-то пойдёт заметно не так, можно не только вогнать в тоску и демотивировать сотрудника, но и обнаружить себя в три часа ночи придумывающим, как всё-таки надо было сказать.

Помните, что ваша задача – извлечь максимальную пользу и остаться в конструктивном русле. Чтобы всё прошло именно так, можно придерживаться нескольких простых правил и советов.

Начните с изучения проблемы. Нужно оглянуться по сторонам и посмотреть шире конкретного промаха. Оцените базовое состояние сотрудника: непростые времена случаются у каждого. Возможно, есть объективные причины или семейные обстоятельства, а возможно, человек близок к выгоранию или просто устал. В таких ситуациях требовать сверхдостижений не стоит, а незначительный промах можно простить.

Оцените состояние рынка. Этот пункт не такой критичный, как забытые в презентации слайды. Но если, например, ваш отдел не достигает поставленного KPI, не торопитесь винить конкретного ответственного сотрудника. Сначала узнайте, как в целом обстоят дела на рынке и у конкурентов. Возможно, что это общая индустриальная проблема, а не конкретно вашей команды.

Не забудьте и о ресурсах и возможностях сотрудника: точно ли у него было достаточно времени, помощи, данных и других средств, чтобы выполнить поставленную задачу? А точно ли вообще задача была поставлена хорошо – понятны ли были её цели, тайминг, контекст, метрики? Если вы сомневаетесь в своих навыках постановки задач, прочитайте главу 13 в разделе про отношения между коллегами, а также обратите внимание на главы про делегирование и анализ поломанных процессов.

После небольшого анализа можно переходить к оценке работы сотрудника. Она может быть:

• количественной – выполняет ли человек план и KPI;

• качественной – как он коммуницирует с командой, делает ли выводы и умеет ли анализировать свои ошибки;

• смешанной – когда вы пытаетесь посмотреть на ситуацию сверху, целиком.

Уверены, что не откроем вам секрет, когда скажем, что для эффективной и комфортной работы любой команде нужны KPI и планы: на месяц, квартал, год или как вам больше нравится. В зависимости от специфики бизнеса, направления команды и целевых действий, ваши метрики, конечно, будут меняться, но они точно нужны – так и сотрудникам будет понятно, к чему бежать, и вам будет понятно, как оценивать проделанную работу. Если планы построены плохо или непрозрачно – даже самый крутой сотрудник не сможет показать фантастические результаты. Поэтому цели важно обсуждать с командой, а ещё лучше – давать ей возможность влиять на их постановку. И старайтесь не менять цели в процессе, иначе создаётся ощущение, что правила игры неясны.

Но количественная оценка не всегда единственный положительный вклад в общее дело. Бывает, сотрудник не достигает сверхрезультатов самостоятельно, но при этом помогает всем и сразу, – это тоже нормально и классно. Так что не забудьте аккуратно запросить обратную связь на сотрудника ещё и у его коллег. Задайте вопросы про вклад, софт-скилы, общую коммуникацию и вовлечённость в процессы.

Вы провели небольшой опрос, проанализировали объективные и субъективные данные и теперь готовы к сессии обратной связи с сотрудником. Ваша главная задача – быть конструктивным и честным. Говорить о проблемах прямо, но при этом предлагать возможные решения, пересмотреть план работы и дать сотруднику понятный путь исправления ситуации.

Очевидно, что встречу назад уже не откатить, нужный слайд не добавить, но вы можете, например, предложить составить чек-лист необходимой для презентации информации, по которому в будущем ваш сотрудник сможет проходиться после завершения работы над слайдами.

Чтобы не скатываться в эмоциональные рассуждения, во время сессии можно использовать методику SBI:

S – situation (ситуация)

Сначала погружаем человека в контекст. Это особенно полезно, если мы даём обратную связь спустя время после ситуации.

B – behavior (поведение)

Говорим, что конкретно человек сказал или сделал. Важно: не используйте оценочных суждений действий человека, используйте только факты.

I – influence (влияние)

Рассказываем, какое влияние (положительное и отрицательное) оказали действия (или бездействие) человека на бизнес, вас или коллег. Здесь также лучше делать акцент на фактах и цифрах, но можно рассказать и о своих ощущениях. Главное – не обвинять человека. Так вы подсветите области для развития, но не обидите сотрудника.

В случае Лены это могло бы звучать, например, вот так:

Помнишь, мы были на защите результатов кампании для партнёров в прошлый четверг? К сожалению,