Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

главные темы ведущих мировых конференций. Этим хвастаются перед конкурентами, об этом пишут деловые издания. Но мало кто действительно до конца осознает всю сложность «неденежных» запросов человека.

Поэтому неудивительно, что во многих компаниях вокруг нематериальной мотивации мы видим бурную деятельность. Но за ней чаще всего кроется пустая возня, отлично создающая видимость работы, но не приносящая результат. Все потому, что происходит подмена понятий. Вместо результата образуется ритуал его достижения.

Чем ритуал отличается от решения задачи? У решения есть конечный результат, у ритуала – только процесс. Решение задачи имеет характеристики, позволяющие оценить результат. Ритуал таких характеристик не имеет. Поэтому и оценить его невозможно.

Очень хорошо суть ритуала демонстрирует следующий эксперимент. Пять обезьян сажают в клетку и вешают на крючок банан. Каждый раз, когда какая-то из обезьян пытается до него дотянуться, их всех поливают ледяной водой. Недовольные этим обезьяны прекращают попытки. Затем одну обезьяну заменяют. Новая, конечно, тоже хочет добраться до банана, но остальные сразу ее атакуют, боясь ледяного душа. Запуганная такой реакцией, она отказывается от своего намерения. Потом еще одну из обезьян заменяют новой. История повторяется. За исключением того, что та обезьяна, которую подсадили к остальным первой, так же остервенело защищает банан, хотя про холодную воду ничего не знает. Так по очереди заменяют всех. Теперь в клетке остались только обезьяны, которые ни разу не попадали под ледяной душ. Но они послушно игнорируют банан. Почему так? Объективных причин нет, но так у них принято. Это ритуал.

Такие же ритуалы, касающиеся нематериальной мотивации есть и в бизнесе. Ну например, внедряется какая-то инновация, допустим, курсы по коммуникациям. Но запускается она сама по себе, в отрыве от каких-либо индексов неудовлетворенности. Поэтому какой-то процесс идет, но степень его достаточности неизвестна. Вроде занимаемся важным и нужным делом, но какую именно проблему решаем и насколько успешно, не понимаем. Доходит до смешного. Запускаются в компании какие-нибудь курсы. Менеджеры гонят на них своих сотрудников, а потом выясняется, что никто из самих менеджеров эти курсы не проходил и понятия не имеет, насколько обучающий материал актуален. Как же так получается? А очень просто. Ритуал не подразумевает оценки эффективности предложенных методик. Для ритуала важен процесс, поэтому важно организовать курсы и пригнать туда слушателей, а будет ли эффект – уже непринципиально. Это и есть ритуал во всей красе.

Так происходит потому, что нематериальная мотивация – очень комплексная задача. Ее нельзя решить с наскока, она требует участия огромного числа людей, их обучения и трансформации. Поэтому так легко происходит подмена понятий. Кажется, что если внедрили какую-то новую инициативу – значит, сделали лучше, значит, приблизились к решению задачи. А приблизились ли? Стало ли лучше? Если да, то насколько? Может ли оказаться, что запуск инициативы ничего не изменил и мы просто переливаем из пустого в порожнее? Четких и однозначных ответов на эти вопросы, как правило, у работодателя нет.

Так что же делать тем руководителям, кто хочет постичь искусство под названием «нематериальная мотивация» и развивать ее в своей компании?

Ответ – нейроменеджмент.

Без нейроменеджмента нематериальная мотивация так и останется вечным заложником ритуалов. Можно засыпать сотрудников бонусами и курсами, но это будет сродни попытке стать сильнее за счет увеличения количества потребляемой еды. Мы понимаем, что еда важна, но без соответствующей программы тренировок она превратится в жир – даже если съедать по 10 кг мяса в день. То же и с нематериальной мотивацией: можно создать лучшие условия для поддержки и развития сотрудников, но без компетентных менеджеров все они превратятся не в «мускулы», а в «жир».

Только менеджеры с высоким уровнем «прочеловечности» могут быть проводниками положительных изменений. Ведь именно они:

● ставят цели, объясняют их смысл, важность и взаимосвязь;

● определяют задачи и дают обратную связь по результатам;

● влияют на заинтересованность сотрудника, его развитие и стремление к нему.

Но если менеджер не чувствует внутренние запросы подчиненных и не считает нужным на них реагировать – даже самая продвинутая система окажется бессильной.

Это подводит нас к пониманию того, что задачу накопления человеческого капитала нужно начинать решать с осмысленного реформирования образа менеджера – от специалиста, сосредоточенного на контроле, к профессионалу с высокой степенью «прочеловечности». Без опоры на нейронауки этого не достичь.

Прочеловечность – это не слепая фиксация на заботе, как может показаться, а искусное балансирование между дисциплиной и желаниями. Возвести заботу о людях в абсолют и объявить себя «самым прочеловечным» менеджером особого ума не надо, только на выходе вы получите сборище капризных эгоистов, а не команду лучших из лучших.

Представьте родителей, потакающих всем желаниям ребенка: бесконтрольные сладости, целые дни за гаджетами. Разве это настоящая забота? В таком подходе нет ничего прочеловеческого. Истинная прочеловечность проявляется в идеально выверенном балансе между требованиями и поддержкой. И чтобы управлять профессионалами, выдерживая этот хрупкий баланс, нужны глубинные знания о механизмах мышления, истинных мотивах и реальных возможностях людей в разных ситуациях. Ответы на эти вопросы лежат в сфере нейроменеджмента.

В следующей части разберем ключевой навык, который нужен менеджерам на пути к нейроменеджменту.

Глава 3

Эмоциональный интеллект лидера. Эмпатия и сознательность

Во времена, когда я был молодым, мой начальник Владимир Никольский учил меня выбирать руководителей, говоря, что те должны быть «про людей». Я тогда не понимал, что это значит. Не кричать? Не ругать? Сейчас-то мне ясно, что он хотел до меня донести: руководитель должен стремиться понимать своих сотрудников. Богатый жизненный опыт Никольского помог ему выкристаллизовать одну важную способность руководителя. И именно ее он имел в виду, говоря загадочное «про людей». Речь, конечно же, про эмоциональный интеллект, который должен быть хорошо развит у лидера, если он хочет эффективно управлять своей командой.

Еще в 1990-х годах ученые пытались понять, влияет ли самосознание руководителя на успех в его работе. И именно тогда впервые заговорили о существовании эмоционального интеллекта.

Сейчас уже установлено, что умение мотивировать, вдохновлять и заряжать энергией других людей – такое же свойство интеллекта, как способность умножать сложные цифры в уме или определять сорт винограда по глотку вина. Каждый из нас выполняет эти задачи с разным успехом, но не потому, что мы глупые или умные. В нашем мозге более 100 центров, каждый из которых специализируется на обработке определенного типа информации. За музыкальный слух отвечает один центр, за ориентирование в пространстве – другой, а за управление эмоциями – третий. Каждый из них у нас развит неодинаково. Поэтому кто-то умеет безошибочно различать ноты на слух, а кто-то нет. То же самое и с эмоциональным интеллектом. Кто-то лучше понимает людей и считывает их эмоции, кто-то хуже.

Эмоциональный интеллект – это способность человека считывать информацию через эмоции, а также использовать полученные знания для эффективного взаимодействия с окружающими.

Если мы разложим эмоциональный интеллект на составляющие, то увидим в нем сплав двух психических компонентов: эмпатии и сознательности. Разберем их по отдельности для лучшего понимания.

Эмпатия

Эмпатия – это способность определять реальные чувства человека, стоящие за его эмоциями.

Тут, я думаю, стоит сразу пояснить разницу между чувствами и эмоциями. Чувство – это результат бессознательной работы мозга, которую мы не контролируем, а только воспринимаем. Если нам грустно, то нам грустно, если весело, то весело. Мы не имеем возможности переключать чувства по своему желанию, мы их можем только переживать. Эмоция – это внешняя реакция на чувства, и ее мы в силах контролировать. Например, испытывая боль, мы можем улыбаться и делать вид, что нам все равно. В таком случае, ощущение боли – это наше внутреннее чувство, а внешняя