Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

ли мы есть суп вилкой? Нет. Проблема ли это вилки? Нет!.. Понимаете? Есть менеджеры, способные быть лидерами и проводниками нематериальных ценностей, а есть те, у кого нет этих данных. И это не следствие их лени или нежелания. Это биология.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ – ЭТО СПОСОБНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА СЧИТЫВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ЧЕРЕЗ ЭМОЦИИ, А ТАКЖЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТИ ЗНАНИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ОКРУЖАЮЩИМИ.

Проблема, которую мы сейчас обсуждаем, возникла из-за того, что раньше менеджерам эмоциональный интеллект был не нужен. Вопрос человеческого капитала не стоял так остро до последнего времени. Но мир меняется. Теперь недостаточно эффективного администрирования, сейчас от менеджера требуется то, чего не может делать машина: мотивировать, развивать, вовлекать и сплачивать. И здесь мы не обойдемся «вилкой». Нужна «ложка» в виде руководителей с высоким уровнем эмоционального интеллекта. Несомненно, можно есть суп и вилкой. С голоду не умрешь, хотя и сытым не будешь.

Эта метаморфоза в рядах руководителей еще только начинается. Ей предстоит пройти стадию активного созревания, так как сейчас даже признанные авторитеты в менеджменте недостаточно глубоко понимают, что такое нематериальные ценности и почему так важен эмоциональный интеллект. Из-за этого катастрофически недооценивают суть требующейся от руководителя трансформации. В результате мы живем надеждами, что его можно отправить на тренинги по софт скиллс и все станет хорошо.

Но вместо «хорошо» компания получает клубок странных незаконченных историй, тлеющих конфликтов и взаимных разочарований, которые ничему не учат ни эйчаров, ни руководителей. И вместо того чтобы доработать политику по найму новых менеджеров и провести переаттестацию текущих, все обреченно мучают друг друга в попытках есть суп вилкой. Это тупиковая ситуация, болезненная и разрушительная для всех участников.

Чтобы такого не происходило в вашей компании, давайте я расскажу вам, как можно легко проверить уровень эмоционального интеллекта прямо на собеседовании.

В своей практике я быстро ушел от попыток зондировать эмоциональный интеллект вопросами, предполагающими правильные и неправильные ответы. Вместо этого я спрашиваю: «Что для вас идеальная команда?» Оказалось, что этот с виду незатейливый вопрос легко раскрывает уровень эмоционального интеллекта отвечающего. Маркером становится не глубина рассуждений, а их элементарное наличие. Неважно, что конкретно говорят, отвечая на этот вопрос, важно, чтобы ГОВОРИЛИ! Понимаете?

Фокус в том, что соискатель с развитым эмоциональным интеллектом более чувствителен к людям. Поэтому такой человек будет в любой ситуации невольно обращать внимание на внутренний мир других: их реакции, чувства, взаимоотношения. На своем жизненном пути он обязательно накопит опыт таких наблюдений и обратится к нему, когда появится необходимость порассуждать на тему идеальных отношений в коллективе. Соискатель станет приводить конкретные примеры, описывать важные для него детали, строить предположения. Сможет приоритизировать ошибки взаимоотношений руководителя и подчиненного, без запинки перечислит необычных людей и лидеров мнений на прошлой работе, ну и, конечно же, не останется равнодушным при обсуждении роли обратной связи для формирования здоровых отношений в коллективе.

Что касается людей с низким уровнем эмоционального интеллекта, то у них такого опыта не будет. Они смогут использовать только логику и клише. Это сразу видно, потому что человеческие отношения гораздо сложнее логики, а шаблоны будут повисать в воздухе обрывками фраз, без какой-либо взаимосвязи друг с другом. Люди без эмоционального интеллекта станут молчать, а люди, обладающие таковым, будут говорить, потому что им есть что сказать.

* * *

В этой главе мы с вами пришли к важному выводу: эмоциональный интеллект – ключевой маркер, позволяющий определить настоящего, прирожденного лидера с высоким уровнем «прочеловечности». Более того, я бы сказал, что это и есть тот самый нейроменеджер, о котором мы начали говорить во введении. Продолжим раскрывать эту тему, шаг за шагом собирая пазлы знаний, необходимые для понимания его роли и функций.

Следующая важная точка на нашем пути – поиск эффективного способа управления командой. Мы разберемся, существует ли универсальный подход к этому процессу. И какую концепцию управления должен выбрать нейроменеджер, чтобы максимально эффективно работать с человеческим капиталом.

Глава 4

Поиск эффективного способа управлять командой

Насколько мы предсказуемы?

Знаете, что такое доска Гальтона[5]? Если не знакомы с этим устройством, посмотрите на изображение ниже.

Рис. 1

Это устройство позволяет приоткрыть занавес иллюзии непредсказуемости и увидеть математическую суть с виду абсолютно стихийного процесса. Речь идет о падении шариков вдоль стенки, в которую в шахматном порядке вбиты штырьки. Шарики отскакивают от них, постоянно меняя траекторию, и внизу каждый шарик попадает в одну из секций, отделенных друг от друга перегородками. Да, мы не можем предсказать, где в итоге окажется конкретный шарик – за этим стоят слишком сложные вычисления. Но мы знаем, как они распределятся. Нам известно заранее, что шарики заполнят секции в соответствии с нарисованной внизу кривой. То же самое применимо и к человеку. По отдельности поведение каждого из нас кажется абсолютно непредсказуемым, но в массе оно вполне прогнозируемо.

В 2006 году я в первый раз увидел график ретеншна одной из игр нашей компании. И помню, как был поражен. Ретеншн – ключевая метрика в сфере цифровых развлечений, она показывает уровень удержания аудитории. То есть в игре или приложении регистрируются новые пользователи, а потом мы фиксируем, сколько из них вернулось в игру на второй день, на третий, на 30-й и так далее. На том самом графике я увидел, что из 100% тех, кто скачал игру, на следующий день продолжает играть чуть больше 60%, через неделю – 40%, а спустя месяц в игру заходит 20% от изначально скачавших.

Меня тогда потрясли не сами цифры, а то, что они не менялись день ото дня. До этого мне казалось, что все люди, которые скачивают наши продукты, принимают самостоятельное решение о том, что сегодня они будут играть, а завтра уже нет. Поэтому я ожидал, что, анализируя поведение пользователей, я всегда буду видеть разные кривые. Например, пользователи, пришедшие вчера, дружно решили не заходить в игру на следующий день или, наоборот, спустя неделю вернулись в количестве 100%. Ведь каждый из нас обладает свободой воли, независим и самостоятелен, а поэтому не может быть предсказуем.

Рис. 2

Но оказалось, что каждый раз новые пользователи ведут себя так же, как те, кто был до них. Даже когда я решил проанализировать поведение тех, кто пришел к нам год назад, то увидел точно такой же график ретеншна. Тогда-то я и понял, насколько мы предсказуемы, если нас анализировать не по отдельности, а как группу. Да, мы принимаем самостоятельные решения, но эта «самостоятельность» видна только на уровне отдельного индивида. На большой выборке наше поведение прекрасно укладывается в модель, которую можно просчитать и которой можно предсказуемо управлять.

Откуда берется эта предсказуемость?

В младших классах школы на уроке нам как-то рассказали историю о том, как Ленин перехитрил жандармов. Не знаю почему, но она врезалась мне в память. Так вот, к Ленину пришли с обыском, а запрещенную литературу он хранил на нижней полке книжного шкафа. Когда жандарм направился к шкафу, находчивый Владимир Ильич подал ему стул и тогда жандарм начал осмотр с верхних полок. Через несколько часов он выдохся и прекратил поиски, так и не добравшись до самого интересного. В детстве я не понимал, откуда Ленин знал, что спровоцирует жандарма начать обыск с верхней полки? Он же не заставлял и даже не просил, а просто предложил стул. Как Ленин мог предвидеть чужие действия? Мы называем это находчивостью, хитростью, коварством, смекалкой. Но что это на самом деле? Теперь-то мне известно, что это знание когнитивных особенностей психики.

Мы привыкли считать человека свободным и разумным существом, но это не отменяет его животной натуры. Конкретно наш вид, человек разумный, существует 50 тысяч лет, однако наша история стартовала гораздо раньше. Ходить прямо люди начали 4 млн лет назад. Применять каменные орудия труда – 3,5 млн лет назад. Освоили огонь мы 1,5 млн лет назад, а первую одежду надели 500 тысяч лет назад.