Нейроменеджмент. Как управлять людьми с помощью нейробиологии - Александр Алексеевич Енин

Чтобы такого не произошло, вам как руководителю нужно научиться удерживать сотрудников, и для этого существует всего два вида мотивации: материальная и нематериальная. Какая из них более эффективна и будет работать в долгосрочной перспективе? Давайте разбираться.

Материальная мотивация

«Зачем все усложнять? – скажут тут некоторые читатели. – Люди приходят на работу за деньгами. Платите больше, и никаких проблем не будет».

Когда-то я сам приехал в Москву из Тамбова и зарабатывал ровно столько, чтобы можно было просто выжить. Хватало на аренду комнаты, проезд до работы и курицу-гриль в сырном лаваше в качестве пропитания на весь день. Денег на одежду и какие-то развлечения не было. Я помню, как меня вдохновила премия в 100$, которую я потратил на пару зимней обуви. Деньги тогда были для меня высшим благом и единственным мерилом счастья. Но шли годы, мой достаток понемногу рос. И однажды я поймал себя на мысли, что могу позволить себе не доедать чипсы, которые мне не нравятся. Прошло больше 15 лет, а я до сих пор помню момент, как я стою возле входа в ТРЦ «Рио» на Черемушкинской, на дворе ночь, в руках пачка чипсов, а в голове мысль: «Может, не доедать?» Чипсы я тогда выбросил. Это был первый раз, когда я выкинул еду, потому что она мне не понравилась.

Сейчас мой доход вырос настолько, что долгое время я даже не знал, сколько зарабатываю. Было неинтересно. Мне хватало на любую вещь, которую я хотел. Сначала я купил крутую аудиосистему, о которой мечтал с детства. Потом квартиру, машину. А позже выяснилось, что больше материальных желаний у меня и нет. Конечно, ситуация изменилась, когда появились жена и дети. Однако не настолько, чтобы решиться поменять работу, когда предложили оклад в два раза больше.

Обдумывая это, я понял, что деньги не решение всех проблем. Достойная оплата труда, несомненно, важный элемент в деле удержания человеческого капитала. Но все-таки лишь элемент.

Вы наверняка знакомы с теорией человеческой мотивации, основанной на иерархии наших потребностей. Ее описал в 1954 году американский психолог Абрахам Маслоу[3]. Сегодня ее чаще называют «пирамидой Маслоу» – моделью, где потребности человека расположены по уровню значимости.

В основе лежат физиологические нужды (еда, сон, безопасность) и материальная стабильность (жилье, финансовая подушка). Все это решается деньгами, поэтому на этом уровне ключевой мотиватор – зарплата.

Но как только базовые потребности удовлетворены, фокус смещается: человеку становится важно социальное признание, уважение, самореализация. Здесь материальная мотивация перестает работать в одиночку – включаются нематериальные факторы: интересные задачи, комфортная атмосфера, доверие к руководителю, перспективы роста.

Поэтому если вы не хотите раз за разом проигрывать борьбу за кадры, то вам как руководителю нужно научиться влиять на уровень нематериальной мотивации.

КАК ТОЛЬКО БАЗОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ УДОВЛЕТВОРЕНЫ, ФОКУС СМЕЩАЕТСЯ: ЧЕЛОВЕКУ СТАНОВИТСЯ ВАЖНО СОЦИАЛЬНОЕ ПРИЗНАНИЕ, УВАЖЕНИЕ, САМОРЕАЛИЗАЦИЯ.

Нематериальная мотивация

Прежде чем двигаться дальше, важно развеять одно заблуждение. Без его осознания тема нематериальной мотивации так и останется размытой абстракцией – вроде бы понятной, но не работающей на практике.

Я не раз наблюдал, как менеджеры, пытаясь внедрить нематериальную мотивацию, неосознанно противопоставляют два понятия: «либо ты за команду и идею, либо за деньги». Действуя интуитивно и не до конца понимая принципы такой мотивации, они подменяют ее «моделью семьи».

В этой модели возникает опасное ожидание: чем ближе и доверительнее отношения с сотрудником, тем менее значимыми должны быть его материальные запросы. Логика проста: «Он же свой, почти родной – разве может он хотеть денег так же, как посторонний человек?»

Но рабочие отношения – не семья. Рано или поздно такая подмена приводит к разочарованию. Расскажу три примера из практики.

В моей команде был программист, который пришел стажером и за 10 лет вырос в одного из самых лояльных и надежных сотрудников. Он искренне ценил коллектив, любил свою работу, высоко оценивал вовлеченность и удовлетворенность. Но когда ему предложили позицию в Roblox с переездом в Кремниевую долину – уволился практически мгновенно.

Второй случай произошел с менеджером. Когда-то он тоже пришел ко мне без опыта и знаний. Но за семь лет упорного труда вырос в продюсера. Мало того, он стал одним из самых авторитетных специалистов по созданию сплоченных команд. Но это не помешало ему моментально уволиться, оставив команду в ошарашенном состоянии с незаконченным проектом, когда известный бизнесмен предложил ему проект втрое крупнее текущего.

В завершение хочется рассказать о человеке, который проработал в компании 18 лет. Начав с самых низов, он дослужился до топ-менеджера с собственной командой под сотню человек и максимальной свободой действий. Но это не помешало ему уволиться одним днем, увести с собой лучших специалистов, а потом спокойно, буднично признаться, что последние несколько лет создавал видимость работы, так как стартовал собственное дело.

О чем эти истории? О плохих и неблагодарных людях?

Я думаю, что они просто о людях.

Герои этих историй пришли работать, чтобы зарабатывать деньги. И когда появились более выгодные предложения, даже самые лояльные и преданные сотрудники – без колебаний – променяли многолетнюю связь на лучшие условия. Каким бы дружным ни был коллектив, он никогда не станет «семьей». Работа – это, в первую очередь, среда для заработка, а лояльность не отменяет карьерных амбиций. Даже самые преданные сотрудники уйдут, если им предложат значительно лучшие условия.

Так зачем тогда нужна нематериальная мотивация?

В условиях глобальной конкуренции переплачивать за удержание человеческого капитала могут не все. Но если вы платите рыночную зарплату + создаете нематериальную ценность, сотрудники будут уходить только при действительно исключительных предложениях.

Представьте две конкурирующие компании.

● Компания А вкладывается в нематериальную мотивацию: интересные задачи, здоровый коллектив, доверие.

● Компания Б игнорирует этот аспект, делая ставку только на зарплату.

Результат? В Компании А сотрудники уходят лишь при офферах +30–50% или уникальных возможностях (типа переезда в США). В Компании Б – соглашаются на +10%, просто потому что им не хватает удовлетворения от работы. Конечно, ни одна из них не устоит перед предложением из Кремниевой долины, но в их локальном противостоянии исход очевиден: у первой есть будущее, у второй – нет.

Сейчас, когда глобальный рынок меняется под натиском автоматизации и искусственного интеллекта, заменяющего одну профессию за другой, ценность «незаменимых» специалистов только растет. И конкурировать за них, опираясь лишь на материальную мотивацию, уже невозможно.

Чтобы побеждать в борьбе за таланты, компания должна предлагать то, что нельзя измерить деньгами:

● команду, которую сотрудники ценят;

● проекты, в которые они верят;

● задачи, которые находят отклик в их ценностях.

Но это не появляется само собой. Это формируете вы как руководитель. И тут логичным образом встает вопрос: как влиять на уровень нематериальной мотивации?

1. Узнайте своих сотрудников

Это позволит ставить задачи, которые каждый выполнит наилучшим образом. В результате сотрудники почувствуют прогресс, перспективу, значимость и нужность – и их вовлеченность вырастет.

2. Создайте правильную рабочую среду

Она должна адекватно реагировать на достижения и ошибки. Для этого нужна команда, которая подходит друг другу не только функционально, но и личностно.

На практике для реализации этих двух сложных задач нужно по-настоящему понимать, что происходит в головах сотрудников и чего они хотят. А многие из них сами этого не осознают.

● Сотрудник может чувствовать пустоту от отсутствия самореализации, но не понимать, чем хочет заниматься.

● Жаждать развития, но лениться учиться новому.

● Хотеть уважения, но избегать ответственности.

● Любить внимание к себе, но не проявлять его к другим.

Короче говоря, все мы хотим изменений, но не хотим меняться.

Долгое время эта проблема висела в воздухе и каждый решал ее как умел. Но теперь игнорировать ее нельзя. Именно поэтому вопросы мотивации, вовлеченности, лояльности, витальности, eNPS –