Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды - Ким Сонхо

Для этого важно правильно определить границы допустимого риска и заранее разработать план восстановления на случай неудачи. Только те, кто готовится так тщательно, могут управлять рисками и использовать новые возможности.

Причина, по которой крупные компании могут внезапно обанкротиться после активного роста, заключается в недооценке рисков. Масштаб бизнеса растет, но вместо ожидаемой прибыли увеличивается размер убытков. Это также касается компаний с широкой розничной сетью, таких как Uniqlo. Если действующие магазины управляются неэффективно, а их количество продолжает расти, то, несмотря на увеличение объема продаж, компания рискует столкнуться с ухудшением операционной деятельности и неспособностью поддерживать размеры организации. Без регулярного пересмотра потока доходов компания может оказаться на грани банкротства.

Даже потерпев неудачу девять раз, важно сохранить решимость, оценить ситуацию и рискнуть ради успеха в десятый.

Не стоит забывать, что, продолжая терпеть неудачи, вы не теряете авторитет. Никто не будет доверять тому, кто после провала не попробует еще раз. И ни один руководитель не доверит серьезную работу такому человеку.

В декабре 1984 года Uniqlo открыла дочернюю компанию в Нью-Йорке с целью усилить свои возможности в области дизайна и анализа модных тенденций. С момента открытия первого магазина ее решимость предлагать повседневную одежду по низким ценам и получать признание за улучшение качества остается неизменной. Однако маркетинговые исследования показали следующий отзыв: «Хорошо, что цена низкая. Но дизайн и качество все же страдают». Это вызвало внутреннее ощущение кризиса и стало толчком для масштабных реформ внутри компании.

Прежде всего Uniqlo решила сосредоточиться на улучшении дизайна, поставив его выше качества. С 1995 года компания разрабатывала собственные модели одежды на основе аналитических данных из Нью-Йорка и заказывала изготовление в Китае, стремясь полностью перейти на продукцию собственного дизайна. Но это был полный провал. Темная цветовая гамма вызвала неоднозначную реакцию покупателей. Главной проблемой стало отсутствие должной коммуникации между дизайнерами из Нью-Йорка и их японскими коллегами.

Чтобы исправить эту ситуацию, в ноябре 1996 года компания открыла офис в Сибуе, Токио. Целью было создание эффективной системы, с помощью которой можно было оперативно разрабатывать и выпускать одежду, способную произвести впечатление на клиентов. Группа планирования дизайна продукта, ранее рассредоточенная между Нью-Йорком, Токио, Осакой и штаб-квартирой в Ямагути, была объединена в токийском офисе. В результате был закрыт офис в Нью-Йорке, так как обмениваться информацией стало затруднительно.

Требовалось связать планирование и производство с результатами продаж в магазине и оперативно реагировать потребности рынка. Первая попытка провалилась из-за оторванности от клиентов, но эта неудача стала новой возможностью. Она позволила сосредоточиться на системе планирования и разработки, ориентированной на реальные условия и высокую скорость отклика.

В октябре 1996 года Uniqlo приобрела 85 % акций бренда детской одежды Banmini и зарегистрировала его в качестве дочерней компании. Однако вскоре всплыли проблемы с товарным знаком. В результате бренд закрыли спустя восемь месяцев. Это привело к значительным убыткам Uniqlo. Тем не менее неудача принесла положительный результат: остались талантливые сотрудники с большим опытом в области дизайна.

Хотя попытка расширения бизнеса не удалась, компания получила необходимый опыт в комплексном управлении – от планирования до производства и продаж. Это стало возможностью для самостоятельной разработки продукта и усовершенствования использования методов SPA. В это время была заложена основа будущего ассортимента детской одежды и сопутствующих товаров Uniqlo, которые сейчас активно пользуются спросом в крупных магазинах.

В конце 1990-х годов внедрение метода SPA стал приносить реальные результаты. Особый успех компании заключался в популярности флисовых изделий, что привело к стремительному росту: с 1999 года по 2001-й объем продаж увеличился в четыре раза. Партнерство с международным рекламным агентством позволило эффективно продвигать ключевые продукты с помощью оригинальных рекламных кампаний. Все были уверены, что будущая работа будет идти в таком же духе, поэтому Uniqlo обратила внимание на мировой рынок. Первая цель – Великобритания – была выбрана из-за сходства потребительских предпочтений и положительного восприятия японских товаров, включая автомобили.

В июне 2000 года там было создано дочернее предприятие для изучения рыночной ситуации и оценки возможностей расширения. Кандидаты, откликнувшиеся на вакансии, не владели английским языком и не имели большого опыта работы за рубежом. Следуя культуре Uniqlo, были отобраны добровольцы, полные решимости построить новый этап развития компании.

Не считая первого магазина, начавшего работу в сентябре 2001 года, еще четыре торговые точки почти одновременно открылись в центре Лондона. Целью было открыть 50 магазинов в течении двух-трех лет. Однако даже при расширении сети до 21 магазина, объемы продаж оказались ниже ожидаемых. В связи с этим компания изменила стратегию: вместо быстрого масштабирования акцент был сделан на повышении прибыльности отдельных точек. В результате в марте 2003 года Uniqlo закрыла все магазины сети, за исключением пяти в центре Лондона. На тот момент убыток составил около 3 миллиардов иен.

В компании утверждают, что британский опыт был не провалом, а ценным уроком по ведению международного бизнеса. Uniqlo сделала вывод, что в приоритете должно быть качество и постепенное расширение, а не количество. Также стало очевидно, что есть слабость в сегменте женской одежды, где начали активно работать над улучшением дизайна. Вслед за этим была пересмотрена глобальная стратегия – теперь в основу лег принцип «Думай глобально, действуй локально». То есть для успешного развития бизнеса за рубежом необходимо учитывать особенности конкретной страны или региона, при этом сохраняя глобальность мышления.

Каждый бизнес начинается с постановки цели.

Однако реальное ее достижение возможно только при наличии клиентской базы, стабильного роста продаж и прибыли, которые обеспечивают жизнеспособность и развитие компании. Извлекая уроки из первых неудач в Лондоне, Uniqlo теперь открывает один магазин и тщательно анализирует его работу. Только после формирования устойчивой и прибыльной операционной стратегии, компания приступает к постепенному увеличению количества магазинов, фокусируясь на эффективном маркетинге. Такой подход стал возможен благодаря десятилетиям опыта, накопленного в Японии, и усилиям квалифицированных менеджеров.

В ноябре 2006 года в районе Сохо в Нью-Йорке, где представлены ведущие мировые бренды, открылся огромный магазин Uniqlo площадью 3300 квадратных метров. На тот момент это была вторая по величине розничная точка в городе. Таким образом компания продемонстрировала свое намерение стать мировым брендом. Магазин был спроектирован по концепции «Ультрарациональность с эстетическим смыслом» и создан с участием команды международных экспертов: креативных директоров, дизайнеров интерьеров, арт-директоров, дизайнеров интерфейсов и музыкальных продюсеров.

В декабре того же года в Шанхае (Китай) открылся магазин площадью 2300 квадратных метров, а в ноябре 2007 года – в Париже, величиной 2000 квадратных метров. Использовав прошлые неудачи как опыт для роста, компания укрепила себя в статусе глобального бренда.

Потерпеть неудачу – нормально, но до тех пор, пока это просчитанная неудача.

В 1997 году Uniqlo запустила два новых бренда – Spoclo и Famiclo. Открыла по девять магазинов каждого в