Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

страхов или лени. Умеют жертвовать краткосрочными интересами ради реализации своего видения. Они умеют говорить нет себе и другим, так как понимают, что если не говорить много маленьких нет, то невозможно достигнуть одного большого да.

9. Лидеры – отличные коммуникаторы. Они умеют эффективно управлять информацией – собирать данные и делиться ими, чтобы склеивать взаимоотношения людей для достижения целей. Например, если мой отдел продаж разругался с отделом маркетинга, то я помогу им разобраться, в чем дело, и найти решение конфликта: ввести новое правило и наладить взаимоотношения руководителей.

10. Лидеров заботит судьба людей из команды. Лидерство – это про Мы, а не про Я. Лидеры заботятся о своих людях. Они знают их потребности и интересы, понимают их мотивы и стараются реализовать их. Лидеры создают уверенность в людях, веря в них. Они наделяют людей властью, вознаграждают и признают их сильные стороны и таланты.

11. Лидеры имеют смелость принимать сложные решения. Лидер способен принимать непопулярные решения, чтобы довести последователей и себя из точки А в точку Б общего счастья, – например, такие, как увольнение людей, закрытие убыточных точек или отказ от быстрого агрессивного роста в угоду более устойчивому развитию. В моей практике увольнения поначалу проходили болезненно, но потом я осознал, что не обязан растить и тянуть за собой всех людей. То же самое с закрытием убыточных проектов: нет смысла горевать о потраченных ресурсах – надо фиксировать убытки и идти дальше.

12. Некоторые теоретики менеджмента считают, что лидерские качества – врожденные и их нельзя наработать. Я с ними не согласен: эти качества можно выработать, проявляя их раз за разом в жизненных ситуациях и формируя навык. Да, поначалу это тяжело и требует затрат времени, но вполне реально.

Главное о лидерстве

1. Атрибуты лидера: видение лучшего будущего, амбиции, харизма, цель, стратегия по ее достижению, последователи и чувство ответственности за их интересы.

2. Для авторитарного лидера люди – ресурс, для трансформирующего – цель.

3. Лидер является ролевой моделью для последователей. Культура компании формируется из его поступков.

4. Руководитель своими эмоциями либо заряжает, либо разряжает батарейку команды.

5. Эмоциональный интеллект – это способность точно распознавать и контролировать эмоции и чувства – свои и других людей, а также понимать их интересы, намерения и ожидания.

6. Без понимания потребностей, интересов, мотивов и ожиданий другого человека невозможно управлять его вовлеченностью.

7. Для успешного лидерства откажитесь от мысли, что вас окружают дебилы, и начните верить в команду.

8. Любой руководитель в первую очередь – лидер, а во вторую – эксперт.

9. Управлять и лидировать – не одно и то же. Менеджеры делают все правильно, а лидеры делают все правильным.

10. Мир делится на тех, кто каждый день по чуть-чуть улучшает этот мир и помогает это делать другим, и на тех, кто сидит на диване и критикует геополитику. Вам нужно быть первыми. Что еще почитать о лидерстве

1. Синек С. Лидеры едят последними. Как создать команду мечты.

2. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет.

3. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.

4. Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. Глава 5. Принятие решений Чтобы что?

Как-то в одном из ресторанов мы решили запустить вечеринки 1–2 раза в месяц. Команда пришла с таймингом вечера и подбором диджеев, которые показались мне странными. Странность была в том, что в ресторане был высокий чек для состоявшейся взрослой аудитории 30–50 лет, а подборка музыкантов и их музыки была рассчитана на молодежную аудиторию 18–30 лет с совершенно другим, более низким чеком. Если бы я принял такое предложение, то возникли бы риски смены позиционирования и потери основного сегмента, приносящего доход ресторану.

Когда коллеги приходят ко мне с предложениями по улучшению потребительской Ценности, я часто нахожу некоторые из них бесперспективными. Обычно дело в том, что они или нерелевантны для клиентов, или технически невыполнимы, или финансово непривлекательны для компании. Каждый раз в таком случае я задаю сотрудникам вопрос: «Мы будем это делать ради чего?»

Формирование Ценности всегда начинается с Большой идеи и осознания целевых аудиторий и их запроса. Это могут быть запросы Гостей, сотрудников или партнеров. Запросы могут быть ими осознаны или нет, но в любом случае у них должна быть проблема, которую мы хотим помочь им решить. Из осознания сегментов и запросов формируется ценностное предложение. Если у вас есть предложение, но вы не понимаете, чей запрос вы реализуете и какую проблему решаете, то ваше предложение и дальнейшая его реализация – пустая трата ресурсов. Искать надо не идею, а проблему, требующую решения. Но этого недостаточно: ваша идея, возникшая благодаря осознанию проблемы, должна быть релевантна для компании – финансово привлекательна и технически выполнима (рис. 10).

В моей практике самая частая причина ошибочных решений – отсутствие коммерческого мышления у сотрудников. Так что я им говорю: прежде чем приносить предложения на рассмотрение, необходимо проверить гипотезу и ответить на три вопроса:

1. Оцените от 1 до 10, насколько ваше решение будет релевантным (полезным и ценным) для ключевых потребителей: решает ли оно их задачи, приносит ли выгоду и убирает ли страхи. Например, нужен ли техно-диджей на праздновании годовщины ресторана «Сахалин»? Насколько, по-вашему, стиль его музыки попадает в запрос основных целевых аудиторий?

Если вы не знаете, чью и какую проблему решаете, велик шанс, что ваше решение – пустая трата денег, времени и нервов.

2. Оцените от 1 до 10, насколько ваше решение технически выполнимо. На празднование ресторана «Сахалин» действительно можно затащить живого слона на 22-й этаж?

3. Оцените от 1 до 10, какой ожидаемый финансовый эффект ваше решение создает для предприятия. Простым языком – мероприятие точно окупится и принесет прибыль? Вы просчитали бюджет?

Дальше я прошу высчитать средний балл ответов. Если он равняется семи и выше, предложение можно обсуждать и, возможно, воплощать в реальность. Если нет, я отправляю его на доработку, прежде чем погружаться в него самому.

Чтобы найти ответ на первый вопрос, рекомендую изучить простой инструмент, который поможет быстро проверить идею на релевантность, – Value Proposition Canvas (шаблон ценностного предложения) Александра Остервальдера[14]. Шаблон описывает мотивацию к покупке и помогает понять, насколько ваше предложение релевантно запросу. Остервальдер предлагает описать профиль клиента и карту Ценности вашего продукта, чтобы на их пересечении увидеть ваше ценностное предложение.

Если же рассматривать рутинную деятельность операционных руководителей вроде управляющих ресторанами, то они больше сталкиваются