Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

В то время дуэт Джеффов не знал, что Грили всерьез рассматривал возможность ухода из Amazon, получив предложение от другой растущей компании. Через несколько недель после того, как в начале 2018 года Грили разобрался с ролью Whole Foods, он согласился на руководящую должность в компании по аренде жилья Airbnb – чтобы помочь превратить этот сенсационный туристический стартап в прочную и крупную корпорацию, способную со временем выйти на биржу. Безосу и Уилке пришлось искать другого руководителя.

Но ни Грили, ни Джеффы не подозревали, что на управленцев Amazon положила глаз еще одна компания, которой требовались люди, способные трансформировать организацию. Компания, которая двадцатью годами ранее подавала на Amazon в суд за переманивание своих менеджеров: Walmart.

Глава 8

Amazonификация

В то время как менеджеры магазинов Walmart после приобретения компанией Amazon компании Whole Foods ощутили острую необходимость в расширении онлайн-продаж продуктов питания, команда Марка Лоре, занимавшаяся электронной торговлей, все еще считала, что конкурировать в интернете лучше, доставляя товары со складов, а не из магазинов. Проблемы с логистикой невозможно было игнорировать, и топ-менеджер по цепочкам поставок Нейт Фауст пришел к выводу, что необходима реорганизация. Она началась там же, где начинают выполнять онлайн-заказы, – на складах, где сотрудники собирали и упаковывали посылки, прежде чем отправить их к дверям покупателей.

Нейт Фауст рассуждал довольно просто: сезон праздничных распродаж 2016 года, первый после приобретения Jet, оказался практически катастрофическим. Проблемы возникли и в сезон распродаж 2017 года. Когда Walmart объявила о своих финансовых результатах за этот период, она продемонстрировала резкое замедление роста онлайн-продаж, что напугало инвесторов Уолл-стрит и уронило цену акций. Генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон заявил тогда биржевым аналитикам, что снижение темпов роста продаж в значительной степени было плановым. Включение показателей продаж Jet.com уже не отражалось на годовых показателях роста компании, поскольку Jet к тому времени входила в состав Walmart больше года. Источники сообщили мне, что на Марка Лоре оказывали давление, чтобы заставить его сократить убытки в попытке улучшить баланс между ростом продаж и прибылью.

Однако Макмиллон сообщил, что свою роль в этом замедлении сыграли некоторые «операционные» проблемы. По словам бывших управленцев, эти проблемы были самыми разнообразными; в частности, они включали сезонные запасы, занимавшие слишком много места и мешающие товарам, которые клиенты в течение года покупают регулярно, а также серьезные просчеты руководителей складов при оценке количества посылок, которые они могут отправлять ежедневно в пик праздничных распродаж. Системы автоматизации складов Walmart также испытывали проблемы в 2016 и 2017 годах.

«Существовала проблема с конвейерами, мы не нанимали достаточно людей, отсутствовало прогнозирование, – рассказывал мне один бывший руководитель отдела электронной торговли. – Нам требовались новые сотрудники».

Осознав это, Нейт Фауст быстро начал искать помощь извне. Вряд ли удивительно, что его взгляд остановился на компании со значительным опытом в области электронной торговли, которую он хорошо знал по работе в ней после продажи Quidsi несколькими годами ранее.

«[Мы] просто наняли кучу людей из Amazon, – сообщил мне бывший специалист Walmart по цепочкам поставок, – а люди из Amazon начали приводить других людей из Amazon».

В конце 2017 и в 2018 году места в системе электронной торговли Walmart по всей стране начали занимать менеджеры из складских и транспортных служб Amazon. Если Amazon и доказала что-то конкурентам и потребителям, так это свое умение быстро доставлять посылки покупателям – сначала при многолетнем заместителе Безоса Джеффе Уилке, а затем при его заместителе Дэйве Кларке, напористом бывшем менеджере склада по прозвищу Снайпер, который в 2021 году сменит Уилке на посту директора Amazon по международным операциям.

Стратегия складов Amazon оказалась успешной по целому ряду причин: отчасти благодаря инновационным процессам, отчасти благодаря автоматизации, а отчасти благодаря технологической системе наблюдения, которая отслеживала перемещения работников и их производительность с точностью до секунды.

«Я знал, что каждый раз, когда мы разрабатываем какой-то инструмент, мы лишь усиливаем давление, – рассказывал мне бывший инженер Amazon, занимавшийся анализом показателей работы склада. – Просто огромное давление, чтобы каждую секунду обеспечивать стабильную продуктивность».

Так и задумывалось. Долгое время Amazon была одержима тем, чтобы улучшать и упрощать жизнь своих клиентов, а не сотрудников. Независимо от внутренних последствий. В течение длительного времени компания полагала, что между этими областями нет никакой корреляции. Бизнес-результаты подхода Amazon – быстрый рост числа участников программы Prime и постоянное увеличение доли рынка электронной торговли – свидетельствовали о том, что компания преуспела в достижении своей цели. В конце концов, в Amazon оценивали человека не по тому, насколько он приятен.

Но руководители Jet любили декларировать более гуманное отношение к своим сотрудникам. Марк Лоре однажды сказал мне, что стал бы на сторону социальной сплоченности, даже если бы это привело к замедлению процесса принятия решений, – чем сильно удивил присутствовавшего в помещении сотрудника отдела по связям с общественностью Walmart. В то же время один из принципов лидерства Amazon включает в себя пункт «Лидеры проявляют убеждения и упорство. Они не идут на компромиссы ради социальной сплоченности». Но когда вас прижимают к стене и оказывают давление, происходят забавные вещи.

Непросто набрать складских менеджеров из ведущей компании электронной торговли в организацию, печально известную отставанием в цифровых технологиях. Это заставило руководителей подразделения электронной торговли Walmart пойти на меры, не пользовавшиеся особой популярностью у некоторых ветеранов главного офиса в Бентонвилле: переманивать сотрудников Amazon «на темную сторону» с помощью больших денег. Для этого бывшие руководители Jet, управлявшие электронной торговлей Walmart, утвердили расточительные (по мнению некоторых инсайдеров) пакеты оплаты труда: денежные вознаграждения и бонусы для менеджеров складов составляли 300 000 долларов в год и более – примерно вдвое больше, чем зарабатывали нынешние сотрудники складов Walmart, хотя ряд менеджеров складов электронной торговли Walmart тоже получили большие прибавки к зарплате.

Придя на новую работу, управленцы из Amazon получили свободу действий при принятии любых решений – от крупных расходов на закупку запасных частей для оборудования до реорганизации систем контроля производительности и графиков работы. Но как минимум в одном примечательном случае новая культура труда, которую менеджеры Amazon привнесли в Walmart, столкнулась с сопротивлением.

Если вы не можете победить

Джереми Найт начал работать в Walmart в 2013 году механиком по техобслуживанию в распределительном центре компании в Портервилле (Калифорния); он ремонтировал конвейерные ленты и вилочные погрузчики, а также занимался общим профилактическим обслуживанием для обеспечения бесперебойной работы. Распределительные центры – это склады Walmart, где товары хранятся перед отправкой в магазины. Распределительный центр в Портервилле был самым